Hoe managers in de GGZ het werk veiliger leren maken

8Arts-assistentDe GGZ werkt hard aan het verbeteren van de veiligheid voor patiënten en medewerkers. Incidenten zijn ellendig, ze moeten geanalyseerd worden om de kans op herhaling te minimaliseren. Dit is een van de speerpunten van het veiligheidsmanagementsysteem. Managers leren hun rol daarin goed te vervullen. Hoe pak je dat aan? Met een doeltreffende blend van leerstrategieën (ervarings-, informeel en werkplekleren) sla je de brug naar hun eerste zelfstandige analyse. Een interessante casus voor ontwikkelaars van blended learning in de gezondheidszorg.

In de boter gevallen

Ook de Parnassia Groep, een landelijke GGZ-organisatie met negen zorgmerken, wil incidenten zoveel mogelijk voorkomen en klopte daarvoor aan bij de eigen academie. Van november 2012 tot juli 2013 viel ik als projectleider in bij de Parnassia Academie. Er was al een goede start gemaakt met het project om interventies te ontwikkelen: het zou een film worden over de aanloop naar een incident ingebed in een e-learningmodule.

VoorAllesVeilig-logo_verkleind

Logo project

Voor de film was Martijn Brouns van Hit en Run  ingeschakeld. Martijn werkte met een collega van de academie, drie kwaliteitscoördinatoren en enkele behandelaars aan het scenario. Er was een projectplan met doelstellingen en een aantal goede ideeën, maar verder viel er nog veel te onderzoeken en ontwerpen. Ik viel met mijn neus in de boter met dit geweldige project: relevant onderwerp, professionele aanpak, creatieve ruimte voor iedereen en een meer dan geslaagd resultaat.

Het incident als vliegwiel

Betrokkenen schrikken enorm van een incident. Lees je de formele definitie:

Een onbedoelde gebeurtenis die tot schade heeft geleid, had kunnen leiden of (nog) kan leiden.

dan raakt het je niet zo. Maar stel dat je als arts bij de keel wordt gegrepen door de partner van een patiënt.

We hadden als doelgroep de managers van de Parnassia Groep op het oog. De kans dat zij een incident meebeleven is wat kleiner dan voor behandelaars. Op hun schouders ligt echter wel de taak om betrokkenen op te vangen en vervolgens een onderzoek naar de oorzaken te starten. Ook is het hun verantwoordelijkheid om voortdurend alert te zijn op veiligheidsrisico’s. Hun ogen en oren zijn in feite de medewerkers. Zij zullen ervan doordrongen moeten zijn dat een lacune in een protocol, onachtzaamheid in de communicatie met een patiënt of een laconieke houding onafhankelijk van elkaar een kettingreactie in gang kunnen zetten.

Attitude beïnvloeden

De attitude om veiligheid serieus te nemen, bovenop al die andere doelen die een manager worden gesteld, is cruciaal. Veiligheid mag niet ondersneeuwen door de eis om de efficiency te verhogen. De manager draagt dit idealiter ook naar zijn medewerkers uit. Het incident dat de managers op video zouden gaan zien moest levensecht zijn. Daarom hebben we als ontwikkelteam veel denk- en schrijfwerk geïnvesteerd in het scenario waarin onderstaande wensen vervuld moesten worden:

  • Het incident moest indruk maken, maar toch niet té ernstig zijn. Heel zware incidenten als het overlijden van een patiënt, komen veel minder vaak voor dan een escalatie als je zojuist hebt gezien.
  • De oorzaken van het incident moesten vertakkingen hebben naar verschillende afdelingen. In de praktijk wordt een patiënt immers omringd door psychologen, psychiaters, verpleegkundigen en baliepersoneel die weer ondersteund worden door een IT-afdeling die het EPD draaiend houdt.
  • Oorzaken moesten vallen in verschillende categorieën: organisatie, cultuur, techniek of communicatie. Ook het gedrag van de patiënt en zijn ‘systeem’ kan bijdragen aan een incident.
  • Ondanks de complexiteit van oorzaken moest het verhaal geloofwaardig en herkenbaar zijn.

Ook aan de kwaliteit van de productie stelden we hoge eisen: mooi camerawerk, perfect geluid en niet te vergeten acteurs die zich in de GGZ-wereld konden inleven. De kijkervaring moest zo meeslepend zijn dat managers elkaar gaan aanschieten tussen de flexplekken: ‘Heb je die veiligheidsmodule al gedaan? Ik kreeg het er warm van…’ Liever mond-tot-mondreclame dan verplichten.

De videofragmenten van de aanloop naar en van het incident zelf worden gebruikt in een e-learningmodule. De cursisten bekijken ze en analyseren de informatie op oorzaken, net als in de praktijk. In deze presentatie zie je hoe de module is opgebouwd.

Klaar zijn voor meldingen en analyse

De context waarin een module wordt geïmplementeerd is uiteraard van grote invloed op het rendement. Voor cursisten moet het helder zijn waarom het juist nu urgent is om de module te volgen.

Meldingssysteem

Bij de Parnassia Groep werd in 2012 een nieuw meldingssysteem geïmplementeerd. Op alle pc’s verscheen in de taakbalk het Voor Alles Veilig icoon. Wie een incident heeft meegemaakt, vult hier zo snel mogelijk een formulier in. Dat komt bij de teamleider of afdelingsmanager binnen. Hij/zij reageert daar op, uiteraard door meteen in gesprek te gaan met de betrokkenen. Niet elk gemeld incident hoeft vervolgens methodisch geanalyseerd te worden, maar de manager zal wel regelmatig een incident kiezen om de veiligheid op zijn afdeling te toetsen: hoe is het gebeurd en hoe kunnen we onze werkwijze, cultuur et cetera verbeteren zodat we het risico op herhaling reduceren? De e-learningmodule bereidt hem voor op die analyse.

Methodisch en ‘warm’ analyseren

Zo’n incidentanalyse is natuurlijk een precair proces. Betrokkenen kunnen emotioneel zijn, bang om de zwarte piet toegespeeld te krijgen en wellicht heeft de manager zelf ook een aandeel. Alle partijen moet voelen dat het incident wordt onderzocht om de feiten boven tafel te krijgen en niet om een schuldige aan te wijzen. De manager heeft heel wat bagage nodig: sociale vaardigheden, interviewtechniek en methodisch te werk gaan bij het doorvragen op relevante zaken. Met de input uit het groepsinterview gaat hij een oorzakenboom opstellen. Daarvoor past hij de PRISMA-methode toe (PRISMA = Prevention and Recovery Information system for Monitoring and Analysis). Hier zie je een redelijk eenvoudig voorbeeld van zo’n oorzakenboom uit de ouderenzorg.

Voorbeel oorzakenboom

Module als stap in een blended leerscenario

Met de e-learningmodule konden we niet alle doelen dekken. We hebben besloten om de module te richten op:

  1. Informatie beoordelen en schiften: alleen de feiten tellen, geen meningen of gissingen, en alleen relevante feiten
  2. Basisoorzaken opsporen door oorzaken van oorzaken vast te stellen waarbij de manager binnen de invloedssfeer van de eigen organisatie blijft

Ook afleiden van verbetermaatregelen uit basisoorzaken en voorzitten van een analysegesprek zijn natuurlijk belangrijke leerdoelen voor de manager die incidentanalyses wil gebruiken om de veiligheid op zijn afdeling te verbeteren. Daarvoor zetten we andere interventies in.

Ontwikkeling module

Deze module is gemaakt in Lectora Online. Een grafisch vormgever heeft het mooie VaV-logo en alle templates ontworpen. Vervolgens heeft een programmeur de pagina’s aangemaakt met de videofragmenten en de juiste interacties. Gelukkig bleek ‘sleuren en pleuren’ met directe feedback op correcte plaatsing, wat ik wilde gebruiken voor het bouwen van de oorzakenboom, ook mogelijk in Lectora.

Discussie in forum, maar liever nog, op de werkvloer

Toen het scenario definitief was, zijn we zelf een oorzakenboom gaan maken voor ‘ons’ incident. Dit is de boom die we de cursisten in de module wilden laten namaken. In ons team merkten we dat dit aardig wat discussie opleverde. Zowel het formuleren van de ‘aantekeningen’ als het schuiven met de oorzaken, hadden een paar versies nodig tot we het de beste te pakken hadden. Het dilemma met de feedback in de module was dat deze alleen juist of onjuist kan roepen, en niets ertussen in. Daarom hebben we Joost een keer duidelijk laten zeggen dat er discussie over mogelijk is en dat de cursisten daartoe in een forum zijn uitgenodigd.

Ervaringsleren, maar niet toevallig

Module en forum vormen passen daarmee samen in een strategie van ervaringsleren. (Zie voor een korte uitleg het blog van Clive Shepherd over experiential learning). We konden er echter niet op gaan wachten tot de manager toevallig met een incident geconfronteerd zou worden, spontaan een analyse ging opzetten en vervolgens daarop zou gaan reflecteren. Daarom hebben we hem met de video van het incident in de module in een ervaring geduwd. In een forum werd hij gevraagd om te reflecteren.

In een forum met eigen collega’s en ‘kwaco’

De module wordt aangeboden in een cursus in de leeromgeving van de Parnassia Academie (Moodle). De managers en teamleiders zijn uitgenodigd om in te loggen met een sleutel. Met deze sleutel schrijven ze zich automatisch in een ‘groep’ in. Dit is de groep managers van hun eigen zorgbedrijf. In het forum in de Moodle cursus konden ze met hun groepsleden in discussie gaan over vragen die de module bij hen opriep. De kwaliteitscoördinator van het zorgbedrijf faciliteert de discussie online. We hebben hen in het forum twee vragen meegegeven om over van gedachten te wisselen:

  • hoe denk je over de oorzaken die gekozen zijn voor het incident
  • hoe beoordeel je de kwaliteit van de verbetermaatregelen die Joost heeft geformuleerd?

Met dit forum wilden we dus aan twee doelen werken: zowel de identificatie van oorzaken als beoordelen van verbetermaatregelen.

En ‘onder ons’

Echter, veel belangrijker dan dat forum, is dat de discussie op de werkvloer op gang komt. Met deze high impact video en het ervaren van zo’n analyse wilden we vooral dat managers onderling en met hun ‘kwaco’ (kwaliteitscoördinator) in gesprek gaan. Praten over risico’s die ze op hun eigen afdeling herkennen uit de video en over incidenten waar ze zelf van op de hoogte zijn, brengt informeel leren op gang dat veel effectiever is dan die hele module zelf. In een forum zullen ze niet snel met de billen bloot gaan, maar face-to-face wel, zeker als een kwaco hen daarop met een open en vertrouwenwekkende houding bevraagt op het moment dat hij in de leeromgeving ziet dat de manager de module heeft afgerond.

Dan zelf doen

Is het noodzakelijk om alle managers na afronding van de module ook nog een training te laten volgen waarin vooral met het interviewen geoefend kan worden? Daar hebben we lang over nagedacht. Met de enorme kosten van het optuigen van een formeel trainingscircus  op tafel, hebben we voor een goedkopere én effectiever aanpak gekozen. Van het informele leren dat de kwaco in gang zet als hij met de manager in gesprek gaat over zijn leerervaring in de module is het een kleine stap naar werkplekleren.

In de cursus wordt de cursist opgeroepen zo snel mogelijk na afronding van de module een afspraak te maken met de kwaco van zijn zorgbedrijf: ‘Bel nu je eigen Wendy.’ Samen gaan ze bespreken welk recent incident zich het beste leent voor een volledige analyse volgens de methode. De kwaco begeleidt de  manager bij de voorbereiding (uitnodigen van betrokkenen), bij de sessie zelf en bij de evaluatie en het formuleren van verbetermaatregelen. Alle kwaco’s krijgen wel een formele training zodat ze de managers goed kunnen coachen, zowel op techniek van de methodiek als op het bewaken van een warme sfeer en omgaan met emoties.

Leerervaring delen met de hele afdeling

De volledige film met de aanloop naar het incident in chronologische volgorde staat ook in de leeromgeving. Managers kunnen de film in een informele setting samen met hun medewerkers bekijken en bespreken om de alertheid op risico’s op de eigen afdeling te vergroten en om hen te stimuleren incidenten te melden. In aansluiting op de discussie kan de manager een demo geven van het meldingssysteem.

Effect?

Het gesprek is op gang gekomen en de eerste analyses zijn uitgevoerd. Cursisten geven terug dat het gedrag van alle personages in de video zeer herkenbaar is. De oefening met de oorzakenboom helpt: ‘Dus zo moet het, nu zie ik voor me wat ik ga doen.’ En het allerbelangrijkste wat we wilden bereiken: de managers zien het belang in van incidentmelding door hun medewerkers én van regelmatig een analyse uitvoeren. Dan komt informatie die in hun hoofden en harten zit aan de oppervlakte, praten over veiligheid wordt normaal, zodat collega’s gezamenlijk veiliger gaan werken. Is de attitude eenmaal veranderd, dan komt het met de uitvoering ook wel goed.

Interesse?

Heb je belangstelling en wil je wellicht de hele module bekijken, dan kun je contact opnemen met Dorian Kemperman, manager bedrijfsvoering Parnassia Academie: d.kemperman@parnassiagroep.nl.

Zelf blended learning inzetten voor veiligheid of andere onderwerpen waarin het vooral om attitude draait? Martijn Brouns van Hit en Run en Isabelle Langeveld van Helder & Wijzer werken samen met hart voor leren in de gezondheidszorg.

Hoeveel werk van de trainer kun je vervangen door (online) zelfinstructie en feedback van peers?

pasfoto estaIs een vaardigheid als gespreksvoering op afstand te leren of moet je live bij elkaar zijn? De Open Universiteit heeft hier een goed antwoord op gevonden met de Cumulatieve MicroTrainingsmethode. Hierin is een deel van de live begeleide leerstappen vervangen door zelfinstructie en peer feedback. Het is een blended training met online werk en bijeenkomsten. Slechts bij vier van de tien bijeenkomsten is een trainer aanwezig. Heel verrassend blijkt uit promotieonderzoek van Mark Hommes dat deze methode zelfs een iets beter leerresultaat oplevert dan een methode waarbij de trainer zijn traditionele taken allemaal zelf vervult. Hebben we hiermee een mal te pakken waarin we onze Beste blend voor Presenteren kunnen gieten? Ik heb Mark geïnterviewd over zijn onderzoek en over de verrassende uitkomsten.

Lees meteen verder over de zeven stappen van Cumulatieve Micro Training

Gespreksvaardigheden verwerven in afstandsonderwijs

De OU wil een volledige opleiding Psychologie aanbieden en daar hoort ook bij dat de studenten op niveau gesprekken leren voeren. Hoe mooi de zelfstudiemodules van de OU ook didactisch en grafisch zijn vormgegeven, ze praten niet tegen de studenten. Bij het verwerven van vaardigheden is feedback uiteraard noodzakelijk. De timing en kwaliteit daarvan heeft een dubbel zo groot effect op het niveau van de prestatie als alle andere interventies die gericht zijn op het leren (onderzoek van John Hattie genoemd in Feedback.) Een e-learningprogramma kan nog geen video’s met opgenomen gesprekken analyseren en het goede en minder goede teruggeven. Daar zijn mensen voor nodig.

Maar, OU-studenten wonen door het ganse land en het is erg duur om bij elke bijeenkomst een trainer aanwezig te laten zijn. Al worden de bijeenkomsten regionaal georganiseerd, dan nog is het voor de studenten prettig als het aantal reismomenten beperkt blijft. Bovendien kiezen OU-ers voor zoveel mogelijk flexibiliteit in het leren qua tijd en plaats. Wat te doen?

Trainerstaken vervangen?

Mark kwam bij de OU werken om de practica voor gespreksvoering te ontwikkelen. Hem werd toen ook gevraagd te promoveren. Hij was in zijn eigen opleiding al vertrouwd geraakt met de methode Cumulatieve MicroTraining (CMT) van Lang en Van der Molen. Hun boek Psychologische gespreksvoering, dat al decennia bij vele instellingen voor Hoger Onderwijs wordt gebruikt en ook bij Marks module, is hierop gebaseerd.

In deze methode (en overigens in elke traditionele communicatietraining) vervult een trainer een aantal taken.

Hij/zij:

  1. zorgt voor een stimulerende en constructieve leeromgeving
  2. brengt structuur in het trainingsprogramma aan en bewaakt deze
  3. geeft informatie
  4. vertoont modelgedrag
  5. schept oefensituaties
  6. geeft feedback

Een logische onderzoeksvraag was dan ook hoe de inzet van een trainer bij deze methode deels vervangen kon worden door een zelfinstructiepakket met het genoemde boek, een werkboek, een DVD met videofragmenten en oefeningen op een website én door bijeenkomsten die door studenten zelf begeleid worden. De trainer is nog slechts bij vier van de tien bijeenkomsten aanwezig: bij de eerste en de tweede, de zesde en de laatste (in week 5 is er geen bijeenkomst). In deze tabel zie je hoe de module is opgebouwd naar inhoud en hoe de begeleiding is georganiseerd.

overzichtprogramma.003

Je kunt de modulebeschrijving bekijken op de site van de OU.*

Mark heeft onderzocht wat het effect is van de afwezigheid van de trainer in de andere bijeenkomsten op:

  1. Motivatie van de lerenden om zich in te zetten voor het leerproces
  2. Het niveau van self-efficacy. Vertrouwt de lerende erop dat hij de taak in de praktijk goed uit zal kunnen voeren?
  3. Transfer naar de praktijk. Is de lerende ook daadwerkelijk in staat om de vaardigheid op niveau toe te passen

Leren in de vorm van CMT

Om de consequenties van het vervangen van de trainer beter te kunnen plaatsen, kijken we naar de didactische strategie binnen CMT.

Bij deze methode wordt een complexe (beroeps)taak opgehakt in deeltaken. Dat zijn de micro-onderdelen. Bij de module Psychologische Gesprekvoering wordt de taak ‘een gesprek voeren’ uitgesplitst in deeltaken die in elk type gesprek noodzakelijk zijn zoals actief luisteren, vragen stellen, het gesprek reguleren, opdrachten geven en feedback geven. Om die taken uit te voeren moet je weten hoe het moet en die kennis pas je toe in de uitvoering. Deze basisvaardigheden worden verdeeld over de eerste vier bijeenkomsten ingeoefend (zie overzicht hierboven). De tweede helft van de module is gewijd aan de toepassing hiervan binnen verschillende typen gesprek, bijvoorbeeld een advies- of slecht nieuws gesprek.

Hoe leert de student op deze manier een gesprek voeren?

‘Cumulatief’ betekent dat er steeds een nieuwe deelvaardigheid wordt geïntroduceerd die de studenten verwerven in combinatie met hetgeen ze al hebben ingeoefend, zoals in onderstaand schema. CMTblokjes.002.002

Zoals je ook in het overzicht van de module zag, leert de student om deze vaardigheden geïntegreerd toe te passen. Hij roept ze aan als ze relevant zijn. Doordat deelvaardigheden bij elke nieuwe leertaak weer aangesproken worden, onthoudt de lerende ze beter en automatiseert hij gedrag. Hij hoeft niet meer na te denken over het stellen van een open vraag of het samenvatten van wat hij gehoord heeft om een gesprek te structureren. Hij kan zijn aandacht steeds meer op de inhoud van het gesprek richten en op zijn techniek vertrouwen.

Zeven stappen

Elke vaardigheid, bijvoorbeeld ‘een gevoelsreflectie geven’, wordt in zeven stappen verworven. De leeractiviteiten die de student moet uitvoeren staan in het werkboek. Dat is een ouderwetse losbladige map waar ook alle observatieformulieren in zitten.

Zelfinstructie thuis

1. Theorie verwerken

Als eerste stap leest de student de relevante theorie door in het boek.

2. Korte (kijk)oefeningen en voorbeelden op video analyseren

In een online programma dat bij het boek hoort, doen studenten een aantal oefeningen met de deelvaardigheid: bijvoorbeeld een lijst maken van alle gevoelens die je kent, dan gevoel herkennen bij een gesprekspartner op video, beoordelen hoe een gespreksleider een gevoelsreflectie geeft en vervolgens zelf een reflectie kiezen die je zou geven aan een persoon op video, als je zelf het gesprek aan het voeren zou zijn.

Bij je antwoorden krijg je automatische feedback in geval van mc-vragen of je vergelijkt een modelantwoord met het jouwe als het open vragen zijn. Dit zijn allemaal min of meer passieve voorbereidingen op het zelf gaan toepassen in de bijeenkomst.

Mark zegt over dit soort oefeningen:

1106 fotoshoot Mark 064aangepast“Ik zou het fantastisch vinden als je je antwoord niet meer hoeft in te typen of moet kiezen wat het beste past, maar als je zelf in de camera je antwoord kan geven. Je praat dan tegen je gesprekspartner die in beeld is met een ‘luisterend hoofd’. Degene die oefent neemt zichzelf op, kijkt terug en doet het nog een keer tot hij tevreden is, een soort camcoach. Nu hebben we daar de techniek nog niet voor. De videobestanden die mensen insturen belasten de servers van de OU te zwaar. Ook gezien van uit de studenten durven we het nog niet aan. Lang niet iedereen beschikt over een webcam en we willen dat niet verplichten.

Bij de vervolgmodule ‘Klinische gespreksvoering’ laten we studenten overigens al wel een video-opname insturen. De docent kiest daar fragmenten uit om veel gemaakte fouten te illustreren en het gesprek daarover op gang te brengen. Video is nu eenmaal heel krachtig.”

De studenten bekijken in het online programma bij het boek ook langere videofragmenten van gesprekken waarin zowel de nieuwe als de eerder verworven deelvaardigheden worden toegepast. Ze kunnen op een blad met de transcriptie aangeven met een afkorting welke deelvaardigheden ze zien en in de kolom ernaast schrijven ze een oordeel. Ze kunnen hun uitwerking vergelijking met een model van de ‘expert’ en zichzelf scoren. Deze analyses nemen de studenten mee naar de bijeenkomst, om te vergelijken en om er vragen over te kunnen stellen.

In de bijeenkomst

De studenten komen met een groep van 12 bijeen. Twee studenten hebben de rol van  regisseur, ook als de trainer er wel bij is. De ene student is verantwoordelijk voor de structuur van de bijeenkomst. Hij zorgt ervoor dat het hele programma in de juiste volgorde en binnen de tijd wordt afgewerkt. De ander is inhoudelijk verantwoordelijk. Hij heeft de theorie extra goed bestudeerd en alle oefeningen gemaakt, zodat hij vragen van collega-studenten kan beantwoorden. Elke student heeft een keer de rol van regisseur.

3. Nabespreken analyses

De bijeenkomst start met een terugblik op de voorbereiding. Studenten kunnen hun analyses vergelijken en de expertuitwerking bediscussiëren. De docenten controleren overigens niet of de studenten hun ‘huiswerk’ gedaan hebben. Mark: “Ze zijn er echter wel van doordrongen dat ze bij de bijeenkomst in staat moeten zijn om de theorie en de vaardigheden toe te passen en om er feedback op te geven, dus in de praktijk zorgen onze (gemotiveerde) studenten dan zelf wel dat ze doen wat ze nodig hebben.”

4. Deeloefeningen

Dan doet de groep plenair een aantal deeloefeningen om op te warmen voor het rollenspel.  Denk aan een carroussel waarin ieder de tekst van zijn voorganger moet parafraseren. Bij het onderwerp gevoelsreflectie spelen de studenten ‘Hints’: beeld een gevoel uit. De kijkers proberen de juiste gevoelsreflectie te geven. Na een aantal van dit soort oefeningen gaan de deelnemers uiteen in trio’s om de deelvaardigheden in een gesprek te oefenen. (Bij het oefenen van de gespreksmodellen zijn deeloefeningen niet altijd relevant. Dan starten ze meteen het rollenspel.)

5. Het rollenspel

De studenten hebben een rolbeschrijving vooraf gekregen. In het trio is er een observant, een gespreksleider (de oefenaar) en een tegenspeler. De rollen draaien drie keer door. Steeds als er een rollenspel wordt ingezet, neemt de regisseur nog eens de procedure door en frist op hoe er feedback gegeven wordt. Vervolgens kunnen oefenaars in hun trio aangeven waar ze persoonlijk mee willen oefenen, naast de vaardigheden die op het programma staan.

De rollen zijn zo beschreven dat de toepassing van zowel nieuwe als voorgaande vaardigheden toegepast moeten worden om het gesprek te laten slagen. Als er gevoelens gereflecteerd moeten worden, heeft degene met wie gepraat moet worden ook serieuze issues met verdriet of boosheid.

Elk gesprek wordt op video opgenomen.

6. Feedback bespreken

Na afloop van elk gesprek neemt het trio de feedback door die de observant heeft genoteerd op het voorgestructureerde observatieformulier.

Na afloop van de bijeenkomst

7. Leerpunten bepalen

Na elke bijeenkomst bekijkt de student de video van het gesprek dat hij als observant heeft beoordeeld nog eens na. Hij maakt een verslag van zijn observatie en haalt eruit wat volgens hem de belangrijkste leerpunten zijn en geeft daar verbetersuggesties bij. Ook bekijkt hij de opname van het gesprek waarin hij zelf aan het oefenen was. Hij observeert en scoort zichzelf: wat gaat al goed en waar kan ik nog aan werken? Hij krijgt het verslag van de observant en vergelijkt de conclusies. Zijn leerpunten neemt hij mee in het dagelijks leven. Elke gesprek dat je voert is immers een oefenmogelijkheid. Bij de rollenspellen in de volgende bijeenkomst brengt hij dan weer nieuwe leerpunten in.

Wetenschappelijk verantwoord

De methode is gebaseerd op de cognitief-sociale leertheorie van Bandura (1977): je leert nieuw gedrag door het te observeren bij anderen en door inzicht in de consequenties van gedrag. Vanuit ervaring met die consequenties stelt de lerende nieuwe doelen. Als nieuw gedrag ‘lukt’, stijgt de self-efficacy en de motivatie om aan doelen te werken. In deze video introduceert Bandura zijn theorie.

Aan het begin van dit artikel gaf ik de rollen van de trainer aan. Wat kan hij doen met Bandura’s ideeën?

Is de feedback wel goed genoeg zonder de trainer erbij?

Als je nieuw gedrag aan het uitproberen bent, heb je een voorbeeld nodig om af te kijken en feedback om te achterhalen of je het juiste effect bereikt. Zonder feedback geen leren. Je hebt het nodig om beter op je eigen gedrag te reflecteren. Feedback en zelfreflectie stimuleren elkaar. De trainer is het model en bewaakt dat het goed gaat. Juist daarom vond Mark het spannend wat er zou gebeuren als de trainer veel minder aanwezig is.

“Studenten hebben wel een leerproces nodig om goed te oefenen en om feedback te gaan geven. De eerste bijeenkomst is heel belangrijk. Dan ga je op zoek naar de motivatie om gespreksvaardigheden te oefenen. Sommige studenten vinden het onzin (‘ik ga toch niet met cliënten werken’) of denken het al te kunnen. Daar speelt de trainer dan mee. Ook trekt hij studenten die live oefenen eng vinden over de streep. Je vertelt dat iedereen er tegenop ziet, ook of misschien wel juist mensen die heel ervaren zijn.

We nemen in de eerste twee bijeenkomsten de principes van feedback geven door en oefenen daarmee:

  • Praat altijd over gedrag en niet over de persoon
  • Geef op basis van het gewenste effect van gedrag concrete verbetersuggesties
  • Geef niet alleen negatieve feedback, maar benoem ook wat goed gaat en waarom
  • Beperk je tot de observatielijst en tot de leerpunten die de oefenaar zelf aangeeft

Deze principes bevorderen motivatie en self-efficacy. Omgekeerd, houden de deelnemers zich er niet aan, dan zie je het misgaan. Daarom is de trainer erbij in de eerste twee lessen. Hij kan het correct voordoen en direct bijsturen als de principes niet gehanteerd worden. Deze regels en het draaiboek voor rollenspellen en observatie staan ook op een handige kartonnen checklist.

Dan is de trainer er een paar keer niet bij, maar toch houdt hij de vinger aan de pols. Hij ziet de observatie en reflectieverslagen en kan ook de video-opnamen bekijken. Dan beoordeelt hij of deelnemers – schriftelijk – zorgvuldig en evenwichtig feedback geven. De trainer geeft feedback op de kwaliteit van de feedback. Studenten beoordelen zichzelf aan het begin vaak veel te negatief. Ze schrikken van hun stem of van hun non-verbaal gedrag. Ze hebben nooit eerder zo kritisch naar zichzelf gekeken. De trainer kan dat terugbrengen naar de realiteit en het goede benoemen.

Als de trainer er na een paar bijeenkomsten weer bij is, is hij heel gefocused op de feedbackkwaliteit. Krijgt een student niet te veel feedback, het moet wel te verwerken zijn. Is het niet te eenzijdig negatief? Haalt de observant de essentie er wel uit? De trainer zet zelf zijn modelfunctie aan of geeft studenten het woord die het al heel goed kunnen.

We zien alle studenten groeien, zowel in hun gespreksvaardigheid als in hun rol als observant, doordat we zoveel aandacht aan de feedback besteden, al is het deels op afstand via het commentaar op de verslagen.”

Miniem verschil

Mark was zelf verbaasd over de uitkomst van zijn onderzoek: de combinatie van zelfinstructie met video en alleen enkele sessies met aanwezigheid van de trainer heeft zelfs iets meer leereffect dan een volledig begeleide training. De trainer kan dus deels vervangen worden:

  1. Informatie geven, oefensituaties creëren en modelgedrag in gespreksvaardigheden kan overgenomen worden door het zelfinstructiepakket en het draaiboek voor de bijeenkomsten.
  2. Studenten kunnen ook structuur geven aan het samen leren en leren daar ook weer heel veel van.
  3. Die constructieve leeromgeving kun je van te voren al goed inrichten maar de trainer bevestigt hem met zijn aanwezigheid in de eerste bijeenkomsten.
  4. De trainersfunctie feedback geven blijft hij dus voor een belangrijk deel zelf vervullen omdat zijn modelgedrag in reactie op wat er live in de groep gebeurt onvervangbaar is

“Het kan niet met nog minder begeleiding. Daarvoor is de stimulerende en corrigerende functie van de trainer te belangrijk. Studenten willen liever meer dan minder begeleiding. Het ziet er voorlopig naar uit dat de grens van de mate van verantwoorde zelfinstructie bij gesprekstraining met deze methode wel is bereikt.”

Mark wil wel benadrukken dat de OU te maken heeft met een gemotiveerde populatie. Ik ben daarom benieuwd hoe dit zou werken met een stelletje eerstejaars hbo-ers of met deelnemers die ‘gestuurd’ zijn.

Wat kunnen we van CMT en van Mark’s onderzoek leren voor ons ontwerp voor de Beste Blend voor Presenteren? Is CMT niet saai of te rigide? En, de vraag waar we nu erg mee bezig zijn: hebben we live bijeenkomsten nodig of kunnen de deelnemers alles online doen? We leren hen ten slotte om online te presenteren, maar is het voor een veilige leeromgeving toch niet essentieel om een of meer keren in dezelfde ruimte te zijn?

* De module Psychologische gespreksvoering is alleen te volgen door mensen die als student Psychologie zijn ingeschreven bij de OU. Je kunt hem dus niet ‘los’ kopen. Dat zou oneerlijke concurrentie zijn voor gesprekstrainingen in de markt.
 
Voor verdieping kun je het proefschrift lezen van Mark Hommes. Google de titel Zelfinstructie bij gesprekstraining voor afstandsonderwijs. Effecten op vaardigheid, self-efficacy, motivatie en transfer, dan kom je bij een downloadable pdf.

Feedback geven met het hamburgermodel … of toch liever een normaal gesprek?

Ik werk samen met Inge, een fantastische vrouw met veel goede ideeën, maar ze is vaak zo lang van stof. Ik moet me door mails van halve A4’tjes heen worstelen en dan nog eens heel secuur lezen tot ik te pakken heb wat ze wil. Zelf vind ik het lastig, maar niet onoverkomelijk. Ze stuurt echter ook hele epistels aan onze klanten. Ik heb daar al eens een geïrriteerde opmerking over gekregen. Ik zal er toch een keer iets van moeten zeggen…

Stel dat ik Inge feedback wil geven, hoe pak ik dat dan aan? Een populair model dat in talloze communicatietrainingen over de hele wereld wordt aangeleerd is ‘de hamburger’ of ‘sandwich’. Met Inge zou ik dat model als in onderstaande video toepassen. Ik laat twee keer een pauze vallen. Probeer je voor te stellen dat je Inge bent. Wat denk en voel je, en wat zou je terug willen zeggen?

En … aanvaard je als Inge mijn feedback, of zat je met kromme tenen te luisteren?

Misschien ben je het op basis van deze video al met me eens: we moeten dit model bestrijden, want het werkt niet. Sterker nog, je kunt beter geen feedback geven, dan volgens deze formule. Aan het eind van dit artikel begrijp je waarom en ken je uitgangspunten voor effectieve feedback. Ik illustreer mijn betoog met een aantal video’s met uitleg van modellen en voorbeelden.

Waarschuwing aan de lezer: zoals je ziet is dit artikel lang, langer dan je gewend bent om op het web te lezen. Misschien ben ik zelf ook wel een soort Inge? Het stuk kent vier onderdelen:

  1. onwenselijk model voor feedback
  2. uitgangspunten voor goede feedback
  3. beter model
  4. beste model

Vind je het lang, dan neem je gewoon een leespauze. En, natuurlijk sta ik open voor je feedback.

Smakelijke hamburger of crap sandwich?

Klik op het plaatje om te vergroten

Klik op het plaatje om te vergroten

Het hamburgermodel wordt nogal letterlijk geïllustreerd in de infographic links.

Hieronder zie je een toelichting plus voorbeeld in een grappige video. Hier noemen ze het ‘de drie fasen van feedback’. Een manager geeft feedback aan een ondergeschikte. De bovenkant van het broodje is ‘positive framing’, dan komt het beleg met ‘the difficult message’ en het onderste broodje staat voor de laatste fase van ‘normalization’.

Ook hier wordt aangeleerd dat je de boodschap moet verpakken, omdat de ontvanger hem anders afwijst.

Over de hele wereld krijgen mensen dit soort hamburgers geserveerd. Waarom is dit model zo populair? Je ziet de redenen aan het begin van de video: de zender is bang voor het effect van zijn feedback en wil de ontvanger niet kwetsen in zijn eigenwaarde. Dit model wordt echter in Engelstalige landen wel de crap or shit sandwich genoemd, niet zo’n hele ‘tasty way to give a team member feedback’ dus.

Niet zo gek. Als je gevraagd wordt om ‘even te komen praten’ en je collega of meerdere begint je uitvoerig te prijzen, gaan je nekharen al overeind staan. Misschien had je dat gevoel al in de Inge-video. Iedereen kent het hamburgermodel en zit op die ‘maar’ te wachten. Of de complimenten nu gemeend of waardevol zijn, je hoort ze niet. Prijzen vooraf heeft dus geen zin.

We zijn op onderzoek uitgegaan naar de achtergrond van dit verpakken en verzachten van de feedback en naar bewijs voor de ineffectiviteit is. Die vonden we in het boek Feedback. The Communication of Praise, Criticism, and Advice (edited by Robbie M. Sutton,  Matthew J. Hornsey, Karen M. Douglas, Peter Lang Publishing, 2012). Daarin staat ook een aantal richtlijnen voor een effectieve aanpak waarmee de kans dat Inge beknopter en doelgerichter gaat schrijven veel groter is.

Waarom de behoefte om feedback te verpakken?

Instinctief voelen zowel gever als ontvanger aan dat kritiek de eigenwaarde van de ontvanger bedreigt. De gever omhult de moeilijke boodschap met positieve feedback om de relatie te beschermen (‘ik wil dat je na dit gesprek nog met me verder wilt’) en ook om zijn eigen zelfbeeld te beschermen (‘ik ben eerlijk en respectvol en wil anderen niet kwetsen’). De zender wringt zich in allerlei bochten omdat hij zich moreel verantwoordelijk voelt voor een goede uitkomst van de feedbacksituatie. De ontvanger wordt gezien als passief en moet beschermd worden.

En waarom werkt het niet, of zelfs averechts?

Botsende motieven

Om aan te voelen waarom het niet werkt, moeten we even kijken naar de motieven die bij de ontvanger worden getriggerd als hij verzeild raakt in een feedbackgesprek, of dit bewust aangaat. Hij wil:

  1. zijn prestaties verbeteren
  2. checken of zijn zelfbeeld klopt met het beeld dat anderen van hem hebben
  3. gerustgesteld worden: ik word gewaardeerd
  4. checken of zijn prestaties wel gezien worden en de waardering krijgen die ze volgens hem verdienen
  5. 1 t/m 4 tegelijk

De zender is zich bewust van die doelen en probeert daaraan tegemoet te komen. Maar de taak of prestatie die ter discussie staat, sneeuwt dan onder. De ontvanger kan die motieven namelijk moeilijk van elkaar scheiden of in zijn hoofd een of meer motieven uitschakelen. Zodra de feedbackgever begint te praten en de ontvanger krijgt in de smiezen welke kant het op gaat, beginnen er gevoelens en gedachten door hem heen te spelen. Die leiden ertoe dat hij de boodschap op verschillende manieren kan verwerken:

  1. ongeschonden binnen laten en vasthouden voor nadere aandachtige verwerking
  2. verdraaien of verkleinen tot een boodschap die zijn eigenwaarde grotendeels intact laat
  3. er alleen uithalen wat hij graag wil horen en dat zelfs opblazen om zijn eigenwaarde te versterken
  4. terzijde schuiven als onwaar of irrelevant

In welk slot het balletje valt, wordt bepaald door het motief dat de boventoon voert. Hij raakt in een motivationeel conflict omdat hij nu eenmaal liever niet hoort wat hij fout doet, maar wel moet checken of de boodschap waarde heeft. Dat conflict legt beslag op de mentale processor van je ontvanger, zodat er minder aandacht is voor de kern.

Onze voorbeeld-Inge concludeert misschien alleen maar: ‘Mijn ideeën zijn goed, ze wil graag met me blijven samenwerken.’ In de Indiase video duurt de positieve inleiding zelfs langer dan de kern van de feedback! Dan is de kans nóg groter dat er niets van het effect over blijft.

Ergo: hoe meer je de ontvanger geeft om op te kauwen, hoe groter het risico dat de kern van je feedback zijn doel mist. Dus laat begin en eind weg en beperk je tot wat je echt kwijt wilt (zonder bot te zijn natuurlijk).

Positieve boodschap wordt aan de haren erbij gesleept

De feedbackgever die zijn kritiek in een positief jasje wil steken, gaat op zoek naar iets aardigs om te zeggen, maar omdat hij vooral de kritiek goed wil verwoorden, heeft hij minder aandacht voor die positieve informatie. Ik kom bij Inge nog met een voorbeeld en de Indiase manager doet dat ook zeer uitgebreid, maar meestal is het broodje dun en smakeloos. Het is ongericht, de ontvanger heeft niet het gevoel dat het over hem gaat. Erger nog, als de ontvanger informatie over zichzelf krijgt die in tegenspraak is met zijn zelfbeeld, raakt hij helemaal in verwarring of heel geïrriteerd, al is het compliment nog zo positief bedoeld.

Geen dialoog, geen gesprek over doelen, geen respect, geen resultaat

Het meest problematische van dit model is dat het niet gebaseerd is op een dialoog over de inhoud van de feedback. De feedbackgever leert een verhaaltje uit zijn hoofd waarin geen rekening gehouden wordt met wat er in het hoofd van de ontvanger omgaat. Misschien wil mijn Inge wel iets terugzeggen. In dit model wordt ze geacht schaapachtig ‘Ja, dat is goed, dank je wel’ te zeggen.

De basis van elk gesprek over gedrag is dat zowel gever als ontvanger hun eigen opvattingen hebben over de gewenste resultaten van het gedrag. Overeenstemming daarover bereiken is noodzakelijk in een feedbackgesprek. Dan is de kans dat je het ook eens wordt over de beste aanpak heel groot. Het effect van feedback wordt in grote mate bepaald door de waarde die de ontvanger hecht aan het aanpassen van zijn gedrag. Als hij het doel niet belangrijk vindt, zal hij ook zijn gedrag niet aanpassen.

Inge en ik gaan dus praten over de manier waarop we elkaar en onze klanten zo efficiënt en effectief mogelijk informeren. Dan is het risico dat Inge’s zelfwaardering een knauw krijgt ook veel minder groot.

Hoe moet het dan wel?

Ontzettend jammer van het Feedback-boek is dan wel weer dat volgens de auteurs onderzoek nooit een standaardformule voor feedback zal opleveren. Daarvoor verschillen de persoonlijkheden van zenders en ontvangers te veel en ook de situaties waarin de feedback gegeven wordt. Feedback kan immers verschillende doelen hebben:

  • Persoonlijk doel: jij doet/laat iets waar ik last van heb
  • Zakelijke doel: jij doet/laat iets waar onze zaak onder lijdt
  • Ontwikkeldoel: jij doet of laat iets en ik denk dat je beter kan

Uit de conclusies van de auteurs haal ik drie uitgangspunten die ongeacht het doel gelden. Hoe het gesprek verloopt, verschilt wel naar gelang het doel. Daarover later.

1 Geef specifieke en directe feedback op respectvolle wijze

Dit is echt een heel belangrijke: de feedback moet gaan over het zichtbare gedrag van de ontvanger en niet over zijn persoon of over jouw oordeel over het gedrag. Dus niet: ‘Je bent slordig’, maar wel ‘Er staan tien fouten in je mail.’ Denk dus na over wat je nu precies hebt waargenomen.

Ten tweede, je geeft negatieve feedback nooit in het openbaar; positieve feedback kun je wel prima in aanwezigheid van publiek geven.

2 Kom samen tot aantrekkelijke en haalbare doelen en bespreek of het effect van het gedrag aan het doel bijdraagt

Het heeft weinig zin om feedback te geven over gedrag waarvan je kunt inschatten dat de ander het niet in zich heeft. Vraag een dyslecticus niet om beter te gaan spellen. Vraag een introvert met een ongelooflijke weerzin tegen spreken voor publiek niet om nu eens wat enthousiaster te presenteren. Stel de ander doelen voor die jou als zender oprecht haalbaar lijken en maak duidelijk dat je in de ander zijn capaciteiten gelooft.

Leef je in in de ander. Wie bekend is met de Roos van Leary en/of met de teamrollen van Belbin kan die kennis gebruiken om aantrekkelijke en haalbare doelen te bepalen en vanuit samenwerking een gesprek soepeler te laten verlopen. Meer daarover op de site soepelsamenwerken.nl.

Formuleer het doel positief. Dus niet: ‘Hoe kun je dit soort fouten in de toekomst voorkomen?’, maar ‘Hoe kun je met een andere aanpak succes hebben?’

Nogmaals: een feedbackgesprek is een samenwerkingsproces. Onderzoek eerst of jullie doelen overlappen of zelfs helemaal samenvallen. Mogelijkheden:

  • Nee, doelen overlappen niet of botsen zelfs > Vraag of de ander wel begrip kan hebben voor jouw belang/doel.
  • Geen begrip, wel heel belangrijk doel voor jou? > Probeer de samenwerking te beëindigen.
  • Geen overlap, wel begrip en wil je ook samen verder? > Onderhandel over compromis in doelen en kom dan terug bij gedrag
  • Wel overlap? > Vraag de ander of hij naar het gestelde doel wil en kan toewerken. Zo ja, bespreek of het huidige gedrag van de ontvanger aan het bereiken daarvan bijdraagt, of juist een verkeerd effect heeft  en hoe. Maak het tot een gezamenlijk onderzoek: welk gedrag is nodig om wel het gewenste effect te bereiken? Dan neutraliseer je het gesprek. Je kunt er ook kennis van buiten bij betrekken, bij voorbeeld communicatietheorie in de Inge-casus of theorie over verkooptechniek in het voorbeeld hierboven. Daarmee maak je het los van je eigen oordeel en leidt een feedbackgesprek tot gedeelde kennis waarmee zowel gever als ontvanger hun ‘performance’ kunnen verbeteren.

Check in zo’n gesprek of je dezelfde taal spreekt. Betekenen de begrippen die je gebruikt hetzelfde voor jou als voor de ander? Hoed je voor abstracte concepten als ‘integer’, ‘authentiek’ of ‘transparant’.

Respecteer de autonomie en verantwoordelijkheid van de ontvanger en geef hem de mogelijkheid op de feedback te reageren. Van die reactie leer jij als zender weer hoe je een feedbackgesprek de volgende keer beter voert.

3 Laat je waardering blijken maar prijs voorzichtig

Maak duidelijk dat je de ander waardeert en de samenwerking graag wilt voortzetten. Dat betekent dus niet dat je de ander uitvoerig moet prijzen. Je hebt al gezien dat positieve feedback voor of na kritiek verwarrend is. Geef wél vaak positieve feedback, als je wilt dat de ander doorgaat met bepaald gedrag. Maar prijs dát dan en niet zijn aanleg.

Vooral in leersituaties is dit belangrijk. Als ik tegen een cursist in een presentatietraining zeg: ‘Wat kom je toch overtuigend over’, gaat hij geloven dat dit in zijn karakter zit. Lukt het hem in een volgende situatie niet om zijn publiek mee te krijgen, dan wordt hij daar extra onzeker van. Had ik gezegd: ‘Je kijkt je publiek goed aan, je spreekt duidelijk en geeft sterke argumenten’, dan kan hij een eventueel falen herleiden naar bepaald ineffectief gedrag, zonder te gaan denken dat hij geen overtuigingskracht in zich heeft. (John Hattie legt in het artikel ‘Feedback in schools’ uitstekend uit wat je in leersituaties wel en niet moet doen. Over feedback om van te leren schrijf ik heel binnenkort een stuk.)

In deze schattige Vlaamse video zie je hoe je positieve feedback kunt geven (aan bij voorbeeld een stagiaire).

Dat opkloppen, dat hoeft van mij dan weer niet. De overige tips lijken me prima.

Feedback op product, dan wél mix van positief en negatief

Het risico lopend dat ik het nu wel erg ingewikkeld maak, wil ik toch een uitzondering maken op de regel dat je kritiek niet moet combineren met complimenten. Als je geen feedback geeft op gedrag maar op een product, denk aan een tekst, dan is het wel heel prima om zowel – zo specifiek mogelijk – te benoemen wat verbetering nodig heeft als onderdelen die al goed zijn. Dit is op zijn plaats bij feedback met een ontwikkeldoel en met een zakelijk doel.

Ik wil hier in een volgend stuk op terugkomen. Nu vast een voorbeeld uit eigen leven. Laatst kreeg ik feedback op een tekst. De gever begon breed glimlachend met de boodschap: ‘Wat heb je weer een leuk stuk geschreven!’ Later in het gesprek kwam er  commentaar op de lengte en bleek de gever het ook inhoudelijk met me oneens te zijn: ‘Daar was je me echt helemaal kwijt!’, en dan op een toon die ik als agressief ervoer. Gevoel: verwarring en later irritatie. Gevolg: geen zin meer om de feedback te bespreken.

Wat is wel een bruikbaar model?

De Ik-boodschap als verplichte formule

De onderzoekers die in Feedback aangehaald worden, hebben geen hard bewijs gevonden voor de juiste stijl van feedback geven, ook niet voor de regel: ‘Geef een Ik-boodschap’. Een regel die je echt overal tegenkomt. Het wil zeggen dat je je feedback altijd begint met het zo concreet en objectief mogelijk beschrijven van het gedrag vanuit je eigen perspectief (‘Ik zie, hoor jou X doen’) in plaats van als een oordeel (‘Jij doet X’).

Een spannend woordenspel die ik-boodschap

Denk even mee over het volgende voorbeeld. Gisteravond zat ik met mijn geliefde in de trein. Twee leuke jongedames waren heel enthousiast en keihard met elkaar aan het praten over hun onderzoek in de binnenlanden van Mexico en over de locatie waar ze hun promotiefeest gingen geven. ‘Ze hebben daar alleen maar kip en bier, maar dat maakt niet uit toch!!!’

Een prettig gesprek tussen man en mij was vrijwel onmogelijk. Wat te doen?

  • ‘Ik hoor jullie nogal hard praten…’
  • ‘Ik zie op mijn decibelmeet-app dat jullie 80 dB produceren…’
  • ‘Ik kan mijn geliefde niet verstaan doordat jullie zo hard praten…’
  • ‘Ik heb last van jullie gesprek…’
  • ‘KAN HET MISSCHIEN WAT ZACHTER!?

Dat gezoek naar een objectieve ik-boodschap helpt me hier niet verder. Ten eerste zit ik zo te broeden op de juiste formulering dat de trein al is aangekomen zonder dat ik met man heb gepraat. Ten tweede,  ik voel me al opgewonden over mijn voornemen om er iets van te gaan zeggen en door het zoeken naar de juiste bewoording voel ik me nog opgefokter. Dan komt het eruit alsof de dames niet alleen mijn treinreis, maar mijn hele leven verpest hebben. Ten derde, hoe ik het ook zeg, er kan altijd discussie ontstaan over de vraag: ‘Is het hard?’ Want het is natuurlijk toch gewoon ons oordeel. En eigenlijk wil je het helemaal niet over het volume hebben. Het gaat erom dat we er last van hebben.

Mijn conclusie is dat je in elk geval gedrag en effect moet benoemen, gewoon hoe je het zelf ervaart. En dan zoekt naar iets wat je allebei wil. Dan houd je de relatie gelijkwaardig. De ander kan zich dan in jou verplaatsen en is eerder geneigd om de feedback te zien als signaal van een gemeenschappelijk issue.
Ik ga dus voor deze optie:

Ik kan mijn geliefde niet verstaan doordat jullie vrij hard praten. Als jullie het iets zachter doen, kunnen we allemaal zonder moeite een gesprek voeren.’

Had ik dat nu maar uitgeprobeerd!

Beter model: Gesprek over Gedrag, Gedachten, Gevoel, Gevolg en Doelen

Beter dan het hamburgermodel of het INGE-model is het GGGGD-model. De G’s staan voor:

  1. Een Gesprek dat draait om feedback
  2. waarin je het Gedrag benoemt van de ander –  ‘Wat ik lastig vind…’
  3. hem/haar vertelt welke Gevoelens en Gedachten je daarbij hebt – ‘Daardoor denk ik, krijg ik het gevoel dat…’
  4. welk (onwenselijk) Gevolg die hebben voor jouw eigen Gedrag (of van een andere belangrijke belanghebbende zoals een klant) – ‘Dan ga ik… Dan gaat de klant…’
  5. afspraken maakt over Doelen en toekomstig Gedrag dat daaraan bijdraagt – ‘Hoe denk jij over dit doel? Hoe kunnen we dat bereiken…Zullen we afspreken dat…’

Of je alle G’s in het gesprek gebruikt, hangt af van het doel van de feedback. In het geval van persoonlijke feedback is het belangrijk dat je je gevoel en gedachten uit. Het effect van het gedrag van de ander is immers meestal een vervelend gevoel. Dus dat moet je kunnen benoemen. In geval van zakelijke feedback of een advies in het kader van een leerdoel, is dat veel minder relevant. Bij zakelijke feedback is er een gemeenschappelijk doel: beiden willen een mooie tekst, snel klaar zijn met het werk of een klant die vertrouwen in het bedrijf heeft. Bij dit soort feedback is meestal wel een norm waar je je op kunt beroepen. Iets over je persoonlijke gevoel en gedachten zeggen kan overigens wel helpen om de ander te motiveren, als het gemeenschappelijke doel op zich niet voldoende is.

De volgorde Gedrag, Gedachten, Gevoel, Gevolg en Doel is trouwens niet in beton gegoten, als je maar helder bent over het verband tussen Gedrag en Gevolg: je gedachten en gevoelens bij het gedrag van de ander bepalen het gevolg. Je kunt ook beginnen met overeenstemming zoeken over het Doel en dan komen de G’s erna. Ik hoop dat je nu niet denkt dat dit veel moeite kost of heel complex is. Mijn ervaring is dat het na een aantal keer proberen natuurlijk aanvoelt. Expliciteren wat je nu precies dwars zit vraagt de meeste aandacht, maar als je dat voor jezelf helder hebt en je bent ook eerlijk naar jezelf, lukt het ook om het tegen de ander te zeggen.

In dit laatste filmpje probeer ik alle uitgangspunten te combineren en de G’s en de D te gebruiken. Ook hier kun je pauzeren als ik mijn mond houd en bedenken wat je terugzegt als Inge. We zijn namelijk een Gesprek aan het voeren! (Excuus voor het zachte volume.)

En, sta je open voor een gesprek over onze communicatie met klanten? Zo ja, dan hebben we een goed gespreksmodel te pakken, geen ‘crap sandwich’ maar een doelgerichte, eerlijke en open dialoog. Het is te leren, mits je bereid bent om er een tijdje mee te oefenen, bij voorkeur in het kader van een training met je collega’s.

Met dank aan Tineke van Kooten voor haar goede feedback op het concept van dit artikel en aan Maurik Dippel van Katch voor het idee om het sandwichmodel te ontkrachten.

The Art of Presenting – Amerikanen kunnen het beter (?)

Nederlandse boeken over presenteren zijn saai en missen de kern. Amerikanen, in het bijzonder goeroe Garr Reynolds, weten wel waar het om draait: vertel een verhaal en illustreer dat met rake beelden. Maar is het onze ambitie om te presenteren als een Amerikaan?

In het kader van mijn Ontwerp een fantastische presentatietraining project heb ik een stapel boeken gescand met varianten op de titel Presenteren kun je leren. Natuurlijk is het belangrijk om je publiek te analyseren, een kop, romp en staart te bedenken, met een leuke anekdote af te trappen en je tekst te kennen. Hoewel dat laatste hoeft eigenlijk niet, want je leest gewoon je Powerpointslides voor. Dat je publiek zich intussen suf verveelt, zie je misschien wel, maar ja, die informatie moet nu eenmaal gepresenteerd worden.

Het lijkt in het bedrijfsleven een stilzwijgende afspraak. Een belangrijke boodschap moet mondeling overgedragen worden met de cijfers en grafiekjes op het scherm. Het publiek is daarbij fysiek aanwezig en houdt beleefd zijn mond. Wellicht kijken ze later nog eens in de handout. Intussen spelen ze onopvallend met hun smartphone. Is dat de schuld van die boekjes of van het hoger onderwijs dat studenten in een Powerpoint keurslijf duwt?

Het kan anders, hoera!

preszenHet tot nu toe enige goede boek dat ik ook met plezier helemaal heb gelezen is Presentatiezen. De kracht van eenvoud bij het ontwerpen en geven van presentaties, van Garr Reynolds. Reynolds woont en werkt al lange tijd in Japan, vandaar zijn vele vergelijkingen tussen presenteren en de eenvoud van bentoboxen, de balans in judo, en de beperking in wabi sabi vormgeving.

Reynolds biedt geen methode, zoals de Zen manier van in het leven staan ook geen verzameling tips en tricks is maar een benadering en een concentratie op datgene wat nu belangrijk is. Reynolds vraagt je om een antwoord op de vraag:

‘Waarom is het verhaal dat je dit publiek gaat vertellen voor hen zo belangrijk dat je een kwartier van hun tijd mag hebben?’ 

Daarbij geeft hij natuurlijk wel aanwijzingen voor een goede aanpak. Bijvoorbeeld om niet meteen Keynote of Powerpoint te openen maar eerst analoog te werken. Vanuit je kernboodschap nadenken over ondersteunende argumenten en voorbeelden en deze kort en krachtig op een Post-it te zetten. Schuiven en weggooien tot je de essentie hebt. Wat in je opkomt aan beelden, meteen erbij schetsen. En vooral: zoek die creativiteit weer op die je als kind van nature had. Dat is iets anders dan een rapport samenvatten in bullit points. En: schrap, schrap, schrap alles wat overbodig is.

Beelden en emotie!

Op de slides van Reynolds en de presentatoren die hij bewondert, staan nooit meer dan zes woorden, liever alleen een beeld, een getal of een zeer eenvoudige grafiek. (Eenvoudig is trouwens iets anders dan simplistisch.) Jij vertelt het verhaal, ondersteund door je slides die het publiek helpen je boodschap te onthouden. De emotie in je verhaal is – bijna – belangrijker dan de informatie. Feiten kun je nalezen in een handout, de emotionele betrokkenheid van de spreker bij zijn boodschap niet.

Maar, in een presentatie over de nieuwe software voor de voorraadadminstratie, de jaarcijfers of over de dienstverlening van de Belastingdienst aan startende ondernemers past toch helemaal geen emotie?

Waarom eigenlijk niet? Je publiek zal er iets bij moeten voelen om gehoor te geven aan de call to action die de meeste presentaties afsluit. Maar, misschien iets subtieler dan Amerikanen dat doen. Zie het voorbeeld hieronder van Nancy Duarte.

Grote voorbeelden

Reynolds boek is van 2008. De presentatiekunst die hij bespreekt is dus al weer wat ouder. De TED conferences waren nog maar net begonnen, maar hij zag toen al wat een boost die aan het presenteren hebben gegeven. Op zijn blog houdt hij actuele voorbeelden bij.

presentationzenEn inmiddels is er een tweede boek, dat helemaal focust op de principes van visueel presenteren. Ik gebruik beide boeken als leerstof bij de korte cursus Multimedia gebruiken bij een online presentatie.

Hieronder zie je voorbeelden van presentaties waarover hij in zijn eerste boek praat, beginnend bij the man himself.

Hoorcolleges pimpen

Hier presenteert hij zijn ideeën over hoorcolleges. Van dull, passive en a waste of time naar variety, doing with curiosity en storytelling, with a harmonious blend of images, narration, evidence and support.

Nu zoveel hoorcolleges worden opgenomen als service aan studenten, die dan het tempo waarin de slides worden voorgelezen kunnen versnellen, wordt het misschien tijd om alle docenten te verblijden met een presentatietraining. Wellicht krijgen ze dan ook meer plezier in hun werk.

The Yoda of Presenting

Reynolds sluit zijn verhaal over aantrekkelijk presenteren af met de grote meester, die nu de hemel tot een creatievere omgeving aan het maken is.

Grappig om te zien hoe iedereen in 2007 joelt bij scrollen en swipen met de vingers dat baby’s nu kort na de geboorte al beheersen. Wat hij doet, blijft fantastisch. Hij verrast: het zijn geen drie apparaten, nee, het zit allemaal in één kastje! En hij lijkt zelf nog steeds verrast, ondanks dat hij al tweeënhalf jaar naar dit moment heeft toegeleefd. Zijn enthousiasme is zo aanstekelijk. Natuurlijk zitten we nu wel al in 2007 nadat de Mac als laptop al heel populair aan het worden was. Toen hij zijn Next computer introduceerde zaten er geen duizenden op het puntje van hun stoel.

Met een suf bruin jasje en kale kop toch heel leuk

De man van de purple cow reist al een aantal jaren langs de TED-podia en is een gevierd spreker over alles wat met marketing te maken heeft. Zijn sterke punten zijn niet zijn looks of zijn aangename stem, wel zijn tongue in cheek humor en zijn creatieve beeldkeuze. Hier zie je Godins talk uit 2012 over tribes that spread the idea and change the world.

Je kunt deze talk trouwens ook als een Ted-Ed lesson bekijken.

De snik aan het eind

duarteNancy Duarte is een andere heldin van Reynolds. Zij heeft een bedrijf dat in opdracht presentaties maakt. Duarte heeft de vorm van beroemde presentaties gevonden – ‘I actually cried a little’ – en twee beroemde speeches, I have a dream en The iPhone launch van Jobs (zie boven) vergeleken om te checken of haar hypothese klopte. Als je deze vorm volgt, kun je gegarandeerd de wereld veranderen met je idee.

Ze begint haar verhaal met de weerstandwekkende uitspraak: ‘You can change the world!’. Maar ik ben vooral benieuwd wat je van haar emotionele rags to riches finale vindt.

Op Learning Lane beluisterden Tineke van Kooten en ik een presentatie van Inge Nuijten. Nuijten is jong en gepromoveerd op leiderschap. Haar verhaal raakte ons niet, afstandelijk en niet doorleefd, boekenwijsheid. Aan het eind begon ze zomaar over een persoonlijke strijd die ze gevoerd heeft tegen een zendmast voor mobiele telefonie naast haar huis. Ze was ervan overtuigd dat ze daar fysieke klachten van kreeg. Niemand geloofde haar, maar de mast had uiteindelijk het veld geruimd. Inge pinkte nog net geen traan weg. Tineke en ik keken elkaar verwonderd aan: wat heeft dit waarmee te maken? Misschien heeft Inge zich wat te veel door Duarte laten inspireren?

Gaan wij als Amerikanen presenteren en met tekstloze slides?

Garr Reynolds boek en deze voorbeelden roepen twee vragen op voor de presentatietraining:

  1. Stellen we onze deelnemers deze ‘Amerikaanse’ stijl als model? (Onze supercreatieve concept-adviseur en goede presentator Martijn Brouns van Frommees vindt van wel.)
  2. Leren we hen het verhaal mét de slides ontwerpen?

Haalbaar en wenselijk doel?

De mensen die deze presentaties hielden, hebben daar heel veeltijd in geïnvesteerd, vaak terzijde gestaan door een team van beeldresearchers en vormgevers. Als je als Nederlands werknemer een halve dag krijgt om je presentatie voor te bereiden, mag je al in je handen knijpen. Liever de tijd verknoeid van het publiek met een zwak verhaal met saaie slides dan je eigen tijd te investeren. Dat terwijl in deze zware tijden juist alles uit de kast moet komen.

Laten we echter wel rekening houden met de beperkingen waarmee onze deelnemers te maken hebben. Dus, welke lessen kunnen we destilleren uit deze voorbeelden die in een Nederlandse context passen? Kunnen we hen een zen-achtige benadering meegeven waarvan de toepassing hen door oefening steeds minder tijd zal kosten?

En dan de dia’s. Je kunt zeggen dat het al moeilijk genoeg is om een goed verhaal te houden zonder dat je ook nog stress moet hebben over de juiste dia op het juiste moment. De realiteit is echter dat niemand nog ergens iets presenteert zonder een slideshow. Zelfs de begrafenis van mijn geliefde peettante Riet werd opgeluisterd door een prachtige toespraak van mijn neef, met ontroerende foto’s. Dus, ik denk dat het erbij hoort. Dan kunnen we echt de wereld in Nederland veranderen.

Een Nederlander kan het ook

Ik sluit af met een geweldig voorbeeld, van een Nederlander, op een Ted ex in Nijmegen: Remco Hoogendijk over de zeven zonden van zorginnovatie. Hoe je een droog onderwerp onvergetelijk kunt brengen.

Death by Powerpoint in het theater

deathbypGraag maak ik nog even reclame voor de – naar verwachting – zeer vermakelijke voorstelling Death by Powerpoint. Drie dames in ons presentatietrainingontwikkelteam gaan mee naar de Toneelschuur om ons te laten inspireren.

Hoe samen leren en tegelijk een te verkopen training creëren?

Het initiatief om een supergoede blended training Presenteren te ontwikkelen door kennis en ervaring van verschillende mensen bijeen te brengen heeft enthousiaste reacties opgeleverd. Daar ben ik heel blij mee. Inmiddels heb ik een aantal mensen die wellicht mee willen doen uitgebreid gesproken. Zij vroegen mij: hoe wil je dat dan aanpakken? Skypesessies met LOSMakers Joitske Hulsebosch en Fransien Roovers hebben me veel helderheid gebracht. Graag leg ik een voorstel voor. Aan jou om erop in te gaan en/of mij feedback te geven.

Leren, maar ook zakelijk denken

Wat wordt ons business model? Met wie deel ik dan zomaar mijn werk? Kan iedereen de training gebruiken, ook als je nauwelijks hebt bijgedragen? Dit zijn vragen die in mijn achterhoofd wel speelden toen ik de eerste post schreef, maar ik duwde ze weg. Het ging me immers om het onderzoek naar wat werkt in een blended training en om mensen met hun kennis en ervaring vanuit verschillende disciplines samen te brengen. Nu realiseer ik me dat het juist heel motiverend is om ook over de zakelijke kant na te denken.

Dat is de schuld van mijn geliefde. Toen ik van het weekend klaagde over opdrachtgevers die blijven hangen in traditionele ideeën over leren en het experiment niet willen aangaan, zei hij: ‘Is het geen tijd om zelf een product te maken en op de markt te brengen?’

Ik heb dat wel geprobeerd. Samen met Tineke van Kooten heb ik een training Soepel samenwerken met Belbin en Leary ontwikkeld. Dat is qua verkoop geen doorslaand succes geworden maar het ontwikkelen was dolle pret.

Dus ja, ik wil het heel graag weer aangaan. Het product wordt de beste blended vaardigheidstraining.

Als mensen die dit lezen zich door deze ambitie geprikkeld voelen en met mij hun krachten willen bundelen, dan delen we dat product. Hebben we het goed voor elkaar met ‘Presenteren’, dan kunnen ‘Vergaderen’, ‘Adviseren’ en ‘Onderhandelen’ volgen. We kunnen ook overstappen naar de schriftelijke vaardigheden.

Kunnen ‘creëren met een commercieel doel’ en ‘kennis en ervaring delen’ samen gaan?

Mijn gevoel zegt dat er spanning zit op deze combinatie. We willen een product maken dat ons ondernemerschap in de wereld van trainingen versterkt. Tegelijk ben ik zelf vooral gemotiveerd door het idee om er een open en gezamenlijk onderzoeksproject van te maken. Daarvoor is het een voorwaarde dat ieder zich open stelt en zich vrij voelt om zijn kennis en ervaring te delen om er samen uit te destilleren wat onze training tot een succes zal maken. Meestal wordt het resultaat van zo’n samenwerkingsproject uiteindelijk vrij met een open community gedeeld, zoals dat ook gaat bij Moodle. Tegelijkertijd snap ik heel goed dat je niet zomaar je werk met iedereen wilt delen.

Drie kringen

Het voorstel is om te werken in kringen: een binnenkring van makers/eigenaren, een kring daaromheen van mensen die ons volgen, meedenken en meeleren en misschien daar buiten dan nog een internationale kring die af en toe eens meekijkt of een tip geeft.

Makers/eigenaren

In de binnenkring verzet een team van makers het werk en deelt eigen materialen (bestaand of nieuw gemaakt binnen het ontwerp). Ieder lid investeert met wat hij te bieden heeft op basis van gelijkwaardigheid. Het proces vooruit helpen, elkaar motiveren, argumenten aandragen voor een bepaalde ontwerpbeslissing, een oefening uitwerken, een video maken, de juiste instellingen in de leeromgeving zetten…allemaal nodig en evenveel waard.

Dit team is samen eigenaar van de training. Concreet betekent dat dat je het ontwerp en alle materialen die we samen hebben gemaakt kunt inzetten voor je eigen klanten. We maken de training in Moodle en je kunt deze dan als demo laten zien. Werkt de klant met een andere ELO, dan kun je hem daarin nabouwen met alle ‘objecten’ die we ook los in een gedeelde repository hebben staan, bijvoorbeeld op Google Docs en Vimeo.

De teamleden moeten vrij zijn om de training inhoudelijk en didactisch aan te passen aan de voorkeuren van de klant. Onderling werken we met de NaamsvermeldingGelijkDelen licentie van Creative Commons. Ik weet eigenlijk niet of we die licentievorm kunnen hanteren als we tegelijk mensen buiten ons team van de licentie uitsluiten. Wie weet dat?

Of, moeten we toch meer naar het model van Moodle kijken? Ieder kan de ‘code’ (het ontwerp en de materialen) gebruiken. Vervolgens maakt de trainer er een goede training van. Dan is het uitgangspunt dat de begeleiding van de trainer de grootste waarde vertegenwoordigt. Daarnaast denk ik dat je een veel betere training geeft als je zelf het ontwerp als maker hebt doorleefd. Hoeveel trainers zullen een training die anderen gemaakt hebben, zelf gaan verkopen en uitvoeren? Voel je je dan ‘in je kracht staan’ als professional?

Hoeveel mensen?

Ons team bestaat uit meer dan 5, minder dan 10 mensen. Onder de kop Wie hoop ik te bereiken? heb ik een verlanglijstje gezet. Als dat wordt vervuld, is het team compleet. Ik realiseer me dat daar professionals op staan die niet direct een training Presenteren zullen gaan aanbieden, bij voorbeeld een multimediaspecialist of interface designer. Kunnen we dat oplossen met bijvoorbeeld een winstdeling?

Elkaar zien

Wie in dit kernteam in de binnenkring stapt, verbindt zich aan het leveren van een substantiële bijdrage en spreekt zich ook tevoren uit over de aard daarvan. Ook verbind je je aan meepraten op ontwikkelsessies, digitaal of live. Graag zou ik eerst eind september bij elkaar willen komen op een centrale plek en elkaar in de ogen kijken. Dan kunnen we afspreken hoe we communiceren en bespreken wat er verder nodig is om prettig samen te gaan werken. Als de mensen die in de binnenkring stappen het complete resultaat voor zichzelf willen houden, dan vind dat ook prima. Ik zal zelf de rol van projectleider nemen.

Meeleerders

Leervragen bespreken in LinkedIn-groep

De makers/eigenaren krijgen edit-rechten op de mindmap. Meeleerders kunnen hem bekijken om te volgen waar we mee bezig zijn. We zullen daarin vragen highlighten en deze vragen als losse discussies in de LinkedIn-groep LOSmakers zetten. Een discussie over een enkelvoudige vraag is goed te doen in zo’n groep, zeker als je de context erbij kunt zien in de mindmap. De makers zorgen in de groep voor een samenvatting van de discussie en geven aan hoe ze het advies gaan toepassen.

Verslag doen en reflecteren op blog

Ik stel voor om een nieuwe blog, die niet zo nauw aan mijn bedrijf is gekoppeld, te starten waarop de makers verslag doen van de voortgang. Misschien op de blog van LOSMakers? We laten stukjes van het ontwerp zien, reflecteren op het ontstaan en beargumenteren onze keuzes. Wil je daar reageren, dan kan dat natuurlijk. Ik denk dat dat ons als makers helpt om regelmatig stil te staan bij het waarom. Als het ons project is en we zijn onze eigen opdrachtgevers kunnen we onszelf die tijd gunnen, die een zakelijke klant je niet biedt.

De meeleerders kunnen deelnemen aan de pilot en daarin op hun presentatievaardigheid gecoacht worden.

Overigens zijn proces en product wel even belangrijk. We moeten ook gewoon een opleverdatum afspreken en ons daaraan houden. Dat hebben we nodig als we het product gaan marketen. Hoe klinkt 1 december 2013?

De wereld

Op Twitter kunnen we ons vangnet internationaal uitgooien. Het lijkt me vruchtbaar om in het Engels te twitteren om opleidingskundig specialisten en Moodleaars binnen én buiten Nederland te bereiken. Lijkt me handig voor korte vragen, of zoektochten naar research of goede leeractiviteiten of videos’s. Maar misschien moeten we dan ook in het Engels bloggen? En een Engelse hashtag verzinnen.

Laat van je horen

Wil je meedoen in het kernteam, of wil je me eerst spreken, neem dan direct contact op, via mail of telefoon (06 20568091). Ik stuur een datumprikker rond voor de startsessie die we in de laatste week van september plannen.

Intussen zit ik met allerlei boeken op mijn bureau te puzzelen op een geschikte ontwerpmethodiek, maar misschien kunnen we dat ook wel beter samen doen…

Katch die feedback en ontwikkel jezelf

Vrijdagavond kwam ik terug van LearningLane. Wat blijft er hangen na vijf lezingen, zes workshops en veel praten en lachen? In elk geval de workshop over Katch. Dit is een app waarmee je digitaal feedback kunt vragen aan wie je wilt en de antwoorden kunt opslaan. Maurik Dippel, één van de ontwikkelaars legde uit wat de missie is: van één keer 360 graden feedback naar 365 dagen per jaar feedback. De app is dus vooral bedoeld om medewerkers binnen organisaties te stimuleren elkaar veel vaker en gerichter terug te geven wat goed ging en beter kan, in plaats van dat algemene verhaal dat je manager houdt bij het jaarlijkse beoordelingsritueel.

fbboekToevallig heeft Bol ook net het boek Feedback. The communication of Praise, Criticism and Advice (Sutton, Hornsey, Douglas, 2012) afgeleverd. Ik heb dit besteld omdat feedback geven een belangrijke instructiestrategie gaat worden in de training Presenteren die ik al co-creërend wil ontwikkelen. De introductie van het boek zegt heel mooi hoe precair en daarom mateloos interessant feedback is:

‘Constructive feedback, including  praise, criticism and advice, is crucial tot human relationships and endeavours. When feedback works, it can benefit everyone. The sender of the feedback is able to effect desired changes in the recipient, and the recipient is able to adapt and learn. However a good deal of research also reveals that feedback is frequently ineffective and even counterproductive. Failed feedback represents a lost opportunity to change for the better and is a psychological landmine with the potential to inflict catastrophic damage to egos and relationships. In short, feedback is a high-stakes game, played from boardroom tot bedroom. Little wonder, then, that it is one of our most feared, avoided, and awkwardly handled social responsibilities.’

Vruchtbare feedbackcultuur is zeldzaam

Als de workshopleiders een rondje langs de deelnemers maken, blijkt dat feedback inderdaad vrijwel overal moeilijk ligt, vooral in een ‘geen-fouten-maken’ cultuur als bij de politie. Bij de organisatie van een andere deelnemer ‘zit het in de genen’. Medewerkers gaan altijd in duo’s naar klantgesprekken en vragen elkaar op de terugweg wat goed ging en wat beter kan, ook als het al laat is en het gesprek heel zwaar was. Dat kan dus ook. Het geheim? ‘Iedereen doet het, van boven naar beneden en vice versa. We worden er beter van.’

Wat kan een app nu doen om te voorkomen dat die psychologische landmijn ontploft?

De Katch-app

Dippel en zijn co-presentator Corline van Reenen (Rabobank, Learning & Development) leggen uit dat medewerkers bij de introductie van de app workshops krijgen voordat ze met de app gaan werken. Over wat daar precies gebeurt, heb ik nu geen informatie, dus laten we naar de app kijken. Ik heb meteen een account aangemaakt op de online versie.

fbplaatje2

Het eerste wat je moet doen is het importeren van ‘People’. Werk je in een grote organisatie dan zal het neem ik aan mogelijk zijn om in één keer al je collega’s in te laden. Daarbij kan je uitnodigen wie je wil, opdrachtgevers bijvoorbeeld.

fbplaatje3

Vervolgens kun je om feedback vragen. Je kiest, afhankelijk van de situatie waarin je gedrag hebt getoond waar je een reactie op wil, drie vragen. Dat kan gaan over ‘teamwork’ maar toevallig zijn er ook vier vragen over een presentatie klaar gezet. Je kunt ook zelf vragen formuleren.

fbplaatje5

Als je de vragen hebt geselecteerd, kies je wie je om feedback wilt vragen; de collega met wie je samen de presentatie hebt gegeven of alle toehoorders. Als je op Send hebt geklikt, vallen de uitnodigingen in hun mailbox.

Je kunt mensen in je contactenlijst overigens ook ongevraagd een Compliment sturen.

fbplaatje1

In de Messages zie je een overzicht van je activiteit.

Op het eerste gezicht zijn er drie kenmerken van het ontwerp waarvan ik denk dat ze de kwaliteit van feedback bevorderen. Die zou ik graag overnemen in de training Presenteren.

1. De feedback is digitaal

Stel dat wij samen een presentatie hebben gegeven aan een belangrijke klant en ik vraag jou na afloop hoe je vond dat ik het deed. Dan kun jij dichtslaan. Je hoofd zit vol met indrukken, je maakt je zorgen of je wel de vragen van de klant wel goed hebt beantwoord, baalt dat je die geweldige vraag niet meer wist en bent eigenlijk boos dat ik uit mijn tijd liep waardoor jij moest improviseren. Dan óók nog zinnig commentaar geven op wat ik heb gezegd of gedaan, is veel gevraagd. Bovendien zie je al aan mijn verwachtingsvolle blik en rode vlekken in mijn nek dat ik het spannend vind en hoop op goedkeuring. Dat wordt dus niks.

Heb jij daarentegen de tijd om de film terug te spelen, na te denken over mijn drie vragen en hoef je mij niet aan te kijken, dan is de feedback vaak wél correct en eerlijk. Dat het opgeslagen is, heeft als voordeel dat ik de feedback een paar keer kan nalezen in een rustiger setting. Daarna kan ik je nog vragen om toelichting en komt er een gesprek op gang. Geef je me mondeling feedback dan hoor ik de helft niet omdat ik mijn verdediging al aan het bedenken ben. Het gesprek stokt dan meteen.

2. De ontvanger stelt vragen

Het is de bedoeling dat ik als ontvanger zo snel mogelijk na een event waarin ik mezelf heb laten zien, feedback vraag aan de mensen die daarbij waren. De voorgeprogrammeerde vragen helpen om te bedenken wat ik van de zender wil weten over mijn gedrag. De vragen zijn gebaseerd op 32 competenties, ingedeeld in rubrieken. Hier enkele voorbeelden:

  • Clients – Heb ik je goed behandeld?
  • Getting things done – Organiseer ik mijn werk goed?
  • Persoonlijk leiderschap – Zie je mij initiatieven nemen?
  • Teamwork – Deel ik mijn kennis met jou/anderen?

Voor jou als zender is het makkelijker om to the point te komen als je houvast hebt en niet een open vraag als ‘Hoe vond je dat ik het deed?’ hoeft te beantwoorden. Je bent dan snel geneigd om ‘Nou, wel goed’ te zeggen en verder kom je niet. Doordat ik in de app vragen moet selecteren, word ik al geprikkeld om te reflecteren: over welke aspecten van mijn presentatie of aanpak van het gesprek twijfel ik?

Dat de ontvanger van feedback de ander uitnodigt met vragen is ook in ander opzicht een voordeel: de ontvanger weet dat het gaat komen, wil een antwoord en staat ervoor open. Het komt nooit onverwacht. Het antwoord is – hopelijk – wel onverwacht. Als je vraagt naar de bekende weg en die komt ook, dan heb je er weinig aan.

Heel terecht merkte een van de deelnemers dan ook op: ‘Maar hoe ontdek ik mijn blinde vlekken? Daar stel ik dan toch geen vragen over?’ Als ik Dippels antwoord goed heb begrepen, heeft elke gebruiker een sponsor of mentor die kan meekijken in de rapportage en de gebruiker kan vragen waarom hij bepaalde vragen nooit stelt.

3. De zender is beperkt in aantal tekens

Het vakje waarin de zender van de feedback antwoord geeft is beperkt tot een x-aantal tekens. Geen ruimte voor allerlei verzachtende omhaal; cut the crap! Heel goed dat je gedwongen wordt tot de kern te komen. Je kúnt niet alles zeggen. Des te beter want de ontvanger wordt niet gelukkig van meer dan drie verbetersuggesties.

Dit idee van beperking van het aantal karakters bij feedback herken ik uit de Virtual Action Learning (VAL) Methodiek. Ik kan er helaas niets over vinden in het grote VAL-boek, maar ik weet dat het daar werkt. De makers van Katch zouden naar VAL kunnen kijken voor inspiratie. In VAL geeft de ontvanger ook weer feedback aan de zender op de bruikbaarheid van zijn commentaar. Zo gaan zenders ook weer beter feedback geven.

Werkt het in het onderwijs?

Als ex-hbo-docent die studenten zowel ijzersterke feedback heeft zien geven als ronduit zien weigeren om ook maar iets over het gedrag van medestudenten te zeggen, spitste ik mijn oren toen het over een pilot bij de Rotterdam School of Management ging. Deze toekomstige managers blijken de app alleen te gebruiken als het nodig is om hun studiepunten binnen te harken. Het verbaast me niet, maar stemt me wel verdrietig.

Bewijs?

Nu wil ik in bovengenoemd boek Feedback gaan zoeken of er bewijs is voor het effect van de drie kenmerken die ik heb benoemd en hoe je optimaal van het effect profiteert. Want alleen dan kunnen we het goed toepassen in de training Presenteren. Kom ik op terug.

Een casus als kader voor een training Presenteren

Gaan we voor ‘in company’ of ‘open inschrijving? In mijn aftrap voor het experiment collectief lerend een training ontwikkelen schreef ik dat een casus richting geeft aan ons trainingsontwerp. Als we werken voor een opdrachtgever die belangen heeft en eisen stelt, kunnen we onszelf uitdagen met dilemma’s en voorwaarden die een beetje druk op de toekomstige deelnemers en trainers leggen. Als ontwikkelaars kunnen we daar dan didactisch verantwoorde oplossingen voor bedenken.

Later kunnen we er altijd nog een training ‘Presenteren voor iedereen’ van maken.

Onze opdrachtgever

Laten we ‘de Belastingdienst’ als FICTIEVE opdrachtgever nemen. Daar kan iedereen zich iets bij voorstellen en ik blijf dichtbij mijn eigen ervaring. Mijn zus werkt er, een vriendin zat in het MT van een regionale dienst  met HR in haar pakket en ik heb zelf een opleiding voor de Douane (onderdeel Belastingdienst) ontwikkeld, ik weet er dus alles van ;-)*. Ik heb een aantal redenen om voor het onderwerp presenteren te kiezen.

De dienst is al heel goed bezig om het makkelijker te maken, maar het mag nu ook wel wat leuker… Het landelijk MT heeft daarom de opdracht de organisatie ingestuurd dat alle medewerkers vanaf functieniveau E in aanmerking komen voor een training Presenteer de Belastingdienst, presenteer jezelf.

Met de training wil men verschillende doelen bereiken:

  1. Het beleid moet beter door de medewerkers verkocht worden als ze extern in contact komen met publiek en partners, denk aan voorlichting aan ondernemers of samenwerking met andere overheidsdiensten
  2. Ook intern moet men zich beter kunnen uitdrukken: informeren van andere afdelingen, aftrappen van projecten, briefen van collega’s
  3. Doordat een groot aantal medewerkers dezelfde training volgt, ontstaat een gemeenschappelijke stijl van presenteren en een kwaliteitsnorm. Van medewerkers wordt verwacht dat zij samenwerken aan presentaties om stijl en kwaliteit te bewaken
  4. Ten slotte is er een career development-aspect. Ook uit de hogere lagen zullen namelijk medewerkers moeten vertrekken. Zij moeten zich aantrekkelijk kunnen presenteren op de arbeidsmarkt. In het kader van outplacement kunnen zij de training vrijwillig volgen.

Eigen opleidingsafdeling

De Belastingdienst heeft een centrale afdeling voor het opleiden van medewerkers. In hun assortiment zit al een Basistraining Presenteren. Deze is echter vrij traditioneel van opzet (2 dagdelen in een groep onder leiding van een trainer). Sinds de video 70:20:10 viraal is gegaan langs alle medewerkers die iets met opleiden te maken hebben, gelooft men niet meer in het rendement van de bestaande training.

Bovendien is zo’n opzet niet haalbaar als het om honderden deelnemers gaat. De dienst beschikt al over een Moodleplatform en wil daar graag meer uit halen. Hoogste tijd dus om Presenteren te verblenden.

Echter, de medewerkers van de opleidingsafdeling zitten al vol met werk en kunnen de klus niet klaren. Een kans voor ons!

De randvoorwaarden waar we mee ‘dealen’

Wij worden door de verantwoordelijke medewerker van de afdeling Opleidingen ingeschakeld om een aantrekkelijke blended training te ontwikkelen. We noemen onze opdrachtgever Nanet. Zij heeft als opdrachtgever het MT-lid dat op landelijk niveau met HRD belast is. De randvoorwaarden die zij van hem heeft gekregen in het kort:

  • Tussen januari en juli 2014 zullen 400 medewerkers verplicht getraind worden en er zijn nog eens 400 plaatsen beschikbaar voor medewerkers die vrijwillig willen deelnemen
  • Het opleidingsniveau van de medewerkers is MBO+
  • Er wordt gewerkt in groepen van ca 12 deelnemers die tegelijk starten, samengesteld van verschillende afdelingen, in een mix van verplichte en vrijwillige deelnemers
  • De training wordt in principe online aangeboden. Alleen als we kunnen aantonen dat het noodzakelijk is, kunnen er één of meer bijeenkomsten georganiseerd worden
  • Er is minimale begeleidingstijd van coaches beschikbaar; maximaal 8 uur per groep
  • De meeste deelnemers beschikken over een iPad. De volledige training moet hierop te volgen zijn, via de Moodlesite
  • Elke deelnemer geeft aan het eind een presentatie die hij in zijn huidige werk ook moet kunnen geven én hij presenteert zichzelf (bij voorbeeld in een sollicitatie of op een netwerkborrel). De presentaties worden beoordeeld door peers, in- en externe samenwerkingspartners van de deelnemer, zijn leidinggevende en een docent. Bij onvoldoende resultaat volgt de deelnemer de volledige training opnieuw
  • De didactiek in de training moet aansluiten bij het 70:20:10 gedachtegoed. Deelnemers leren kennis te delen en elkaar op de werkplek te coachen in de vorm van peer instructie en feedback

Fijne uitdagingen, dacht ik zo…

Lees voor ‘Belastingdienst’ ook…

Laten we ons niet teveel ophangen aan ‘de Belastingdienst’. We kunnen hiervoor ook Rijkswaterstaat, de politie, een groot IT-bedrijf, ziekenhuis, of bouwbedrijf invullen.

Inspirerend?

Kunnen we hier wat mee? Kunnen jullie nog (op de stoel van Nanet) randvoorwaarden of eisen noemen die wellicht realistischer zijn of ons voor nóg een grotere uitdaging stellen? Vind je dit een voldoende interessante casus? Of is een casus toch niet zo belangrijk om een effectieve blended training Presenteren te ontwikkelen?

*Het ontwerp van deze opleiding over het proces Liquide Middelen bevat allerlei elementen die terugkomen in de randvoorwaarden van deze casus. De deelnemers leerden o.a. een briefing geven en elkaar feedback geven over de kwaliteit van uitvoering van procedures. Deelnemers deden zelfstandig opdrachten in kleine groepen en werkten met hun iPad in Moodle. Janneke Jong, inhoudsdeskundige en opleidingsontwikkelaar bij de Douane en ik hebben de opleiding samen gemaakt (ik was ingehuurd door UP Learning). Janneke heeft veel geleerd van de pilot van vorig jaar met de opleiding Liquide Middelen en van de feedback van deelnemers en coaches. Ze gaat nu de ervaringen verwerken in een verbeterd ontwerp. Deze bevindingen zullen ons inspireren en onze discussies voeden. Binnenkort volgt een beschrijving van doelen, structuur en leeractiviteiten. Ik ga ook een eenvoudige screencast maken.

 

Waarom een training ‘Presenteren’ samen ontwikkelen?

In mijn vorige post lanceerde ik mijn experiment om – collectief – een training Presenteren te ontwikkelen. Ik heb gekozen voor een communicatievaardigheid omdat ik graag wil onderzoeken hoe mensen een ‘soft skill’  op een aantrekkelijke en efficiënte manier kunnen leren. Maar waarom dan Presenteren?

Presenteren afgebakend

Nou, dit is het dus

Nou, dit is dus presenteren

Motieven om voor presenteren te kiezen

  1. Relevant: het is een basisvaardigheid die je voor elke complexere mondelinge vaardigheid nodig hebt en het is eng en moeilijk
  2. Herkenbaar: (bijna) iedereen heeft wel eens een training presenteren gevolgd en kan zich er iets bij voorstellen
  3. Gevoelig: men vindt iets van hoe je daar staat en praat, een uitdaging om samen leren in veilige banen te leiden
  4. Multimediaal: het is een vaardigheid waarbij er naar de deelnemer gekeken en geluisterd wordt en daarom leent het zich erg voor de inzet van video

Relevant

Iedereen wil beter presenteren, ik ook. En jij misschien ook. Terwijl we de training ontwikkelen, worden we er ongetwijfeld zelf ook beter in. Daarom is presenteren sowieso interessant.

Maar ik zie het breder. Of je nu in de pauze van een conferentie een nuttig contact wilt leggen (netwerken), een goede deal wil maken (onderhandelen), je teamleden van je plan wilt overtuigen (vergaderen) of een stukgelopen samenwerking vlot wilt trekken (conflict hanteren), je moet jezelf en je boodschap kunnen presenteren. We zijn geneigd om bij presenteren meteen een mens voor een groep te zien, maar je krijgt veel vaker ononderbroken spreektijd om een verhaal(tje) voor een publiek te vertellen.

Leeractiviteiten die op presenteren gericht zijn kunnen dus ook in andere trainingen gebruikt worden, als opstap naar het moeilijkere werk.

Herkenbaar

Ik ben soms zwaar onder de indruk van mensen die in een TED Talk moeilijke stof in een meeslepend verhaal verpakken. Aan hun prestaties heb ik niets aan toe te voegen, maar ik zie bij de gemiddelde spreker vaak wél een paar verbeterpunten. Dat geldt voor veel mensen en daarmee is het een toegankelijke topic om als ontwikkelaar mee aan de slag te gaan. Je krijgt makkelijk ideeën over wat de doelen zouden moeten zijn of oefeningen die nuttig zijn. Je hebt ook geen specifieke kennis van een context nodig zoals bijvoorbeeld de ggz of procesindustrie.

Daarmee wil ik het vakmanschap van een ervaren trainer in presenteren absoluut niet tekort te doen, dat zullen we in ons experiment hard nodig hebben, maar je kunt bij dit onderwerp makkelijker een bijdrage leveren, dan als het over pakweg quantummechanica gaat.

Gevoelig

Presenteren gaat over jezelf. Denk aan die beruchte ‘eerste indruk’. Hoe word ik gezien? En hoe goed kan ik dit? Daar is iedereen nieuwsgierig naar en tegelijk wil je het liever niet weten, want misschien klopt die indruk niet met het beeld dat je van jezelf hebt. ‘Schooljuffrouw met slaapverwekkende stem die denkt dat ze tegen kleuters praat’ en ‘Hier moet je meer mee doen, je bent een natuurtalent’; twee feedback-kadootjes die ik de laatste tijd over mijn presentatievaardigheden heb ik gekregen. Allebei vond ik bevreemdend.

Presenteren is een beetje spannend. Dat maakt het naar mijn idee veel interessanter om er een training over te ontwikkelen dan over, zeg Excel of projectmanagement. Wat doe je bijvoorbeeld met deelnemers die denken dat ze Obama naar de kroon kunnen steken terwijl hun ‘peers’ gegeneerd zwijgen?

Multimediaal

Het leuke van presenteren is dat het multimediaal is. We kunnen kijken naar lichaamshouding en mimiek en luisteren naar een stem. Intussen proberen we ook het verhaal te volgen. We kunnen in de training goed met video experimenteren. Daarmee kunnen we de leerervaring die je in een live klasje beleeft zoveel mogelijk in een online ruimte recreëren.

Ik zie grote voordelen.oefenenmetvideo.005Veel krachtiger dan een observant die zegt: ‘Euh, volgens mij zei je wel heel vaak “euh”.’

Maar…

Als je iets presenteert, is er altijd publiek lijfelijk aanwezig, of het nu twee of honderd mensen zijn, dus, poets je niet een heel belangrijke factor weg als je alleen online oefent? Dan toch ook nog even een bijeenkomst organiseren om de puntjes op de i te zetten?

In real life kan je publiek maar één keer kijken en luisteren. Dus, is deze oefening dan wel ‘echt’ genoeg? Krijgt de oefenaar die zo belangrijke eerste indruk nog wel terug?

Dit soort vragen wil ik graag met jullie onderzoeken. Doe mee!

Leer soepel samenwerken in de blend van live en online

Tineke van Kooten en ik hebben een training ontworpen waarin je leert beter samen te werken met de teamrollen van Belbin en de Roos van Leary. We zijn begonnen met een training van een dag die we voor 90 procent live gaven. De andere 10 procent bestond uit een intake vooraf via e-mail en een korte follow-up in een Linked-In groep. Hoewel de deelnemers tevreden waren over het resultaat gaf deze aanpak ons geen voldaan gevoel. Gedragsverandering, en daar vraagt effectiever samenwerken om, lukt alleen met veel oefenen gespreid over een periode van minstens veertig dagen. Daarom geven we de training nu in een blend van live en online leren.

De leercirkel als basis voor het ontwerp

Voor onze trainingsontwerpen gebruiken we altijd de leercirkel van Kolb als basis, geïnspireerd door Karin de Galan en haar boek Trainen. Een praktijkgids. In 2011 kwam ze met het vervolg Trainingen ontwerpen (inmiddels alweer de 2e editie). Hierin laat ze Kolb niet los, maar ze laat hem een beetje onder de oppervlakte zakken om haar model te concretiseren in ‘De Glijbaan’ en ‘De Trap’. Ook dit werkt fantastisch, maar Karins trainingsuniversum heeft alleen een live dimensie, online lijkt voor haar niet te bestaan. Voor ons wel, want wij kunnen onze deelnemers niet veertig dagen lang live begeleiden. Nog afgezien van de bereidheid van de deelnemers om elke dag een half uurtje naar onze trainingsruimte te komen.

Voorzichtig online beginnen

Onze deelnemers beginnen online, uiterlijk een week voor de bijeenkomst. Maar, omdat zowel uit eigen ervaring als onderzoek blijkt dat deelnemers voorafgaand aan een bijeenkomst moeilijk te motiveren zijn om veel voorwerk te doen, vragen we dat ook niet. Bovendien gaat het hier niet om iets neutraals als een nieuwe procedure leren om storingen te onderzoeken, maar om je eigen gedrag. Daar ‘praat’ je nog niet over met mensen die je nog nooit in de ogen hebt gekeken. Het is anders als het gaat om contact met de trainer. Men is het gewend dat je de trainer inlicht over situaties waarin je effectiever te werk wilt gaan. Daarom nodigen we de deelnemers uit om iets te vertellen over zichzelf, hun werk, hun voorkennis en hun ‘Lastige situatie’. Die situatie is alleen zichtbaar voor de trainers. De rest is openbaar.

De deelnemersgroep als proeftuin om te leren samenwerken

De online voorbereiding is niet meer dan een uurtje werk. Wat we deelnemers vragen te doen lijkt allemaal heel onschuldig maar stiekem is het (samen) leren al begonnen. En wij als trainers beginnen al materiaal te verzamelen. Wat je over jezelf vertelt bij een vraag als: ‘Wat zou je doen als je morgen een dag vrij hebt?’, zegt immers al iets over je teamrollen. Elkaars antwoorden op zo’n vraag lezen, breekt het ijs online waardoor deelnemers in de bijeenkomst elkaar makkelijker aanspreken.  Als trainers observeren wij wie op elkaar afstapt en dat kunnen we gebruiken om ‘teamrolaantrekkingskracht’ te benoemen.

Een heel belangrijke eerste leeractiviteit is de keuze voor de ‘Lastige situatie’. Als je iemand vraagt te beschrijven wat hij recentelijk heeft meegemaakt en wat hem echt dwars zit, is in termen van Kolb het Observeren en reflecteren al begonnen. Wat gebeurde er, wat vind je van het effect van je aanpak en waarom kies je juist dat gesprek als casus? Door het al schrijvend opnieuw te beleven, krijgt de deelnemer behoefte om te leren hoe hij het beter kan doen.

Drie rondes, drie leercirkels

Als de deelnemers online even aan de trainers, elkaar en aan de leerstof geroken hebben, komen we samen voor een dag training. Onze dag is in drie rondes opgebouwd waarin we telkens de hele leercirkel doorlopen. Eerst om te leren hoe je de teamrollen van Belbin kunt herkennen, waarderen en welke belangen en behoeftes bij elke teamrol horen (wat willen de spelers?). Is dat helder, dan gaan we verder met de Roos van Leary (hoe wordt het spel gespeeld?) en ten slotte voor de combinatie van beide modellen (je speelt het spel met meer effect als je de spelers beter kent).

Klik op het plaatje om te vergrotenWe willen zoveel mogelijk profiteren van het samen zijn, dus de nadruk ligt op ervaren en experimenteren. Reflecteren en theorie verkennen kan immers prima online maar voor de toepassing heb je juist elkaar nodig. Bovendien willen wij als trainers de deelnemers in actie zien, zodat we onze coaching later online goed kunnen richten.

Voor de Roos van Leary zou zo’n leercirkel als volgt ingevuld kunnen worden in een trainingsblokje van 45 minuten:

  1. Ervaar hoe het is om vanuit verschillende posities in de Roos van Leary aangesproken te worden (Concreet ervaren)
  2. Noteer voor jezelf welk effect het gedrag van de ander op je heeft (Observatie en reflectie)
  3. Verken met de Checklist welke patronen bij oefening 1 kunnen ontstaan en waarom dat zo werkt (Theorie verkennen)
  4. Kies bewust een positie in de Roos om bepaald gedrag bij de ander op te roepen (Actief experimenteren)

Succeservaring is mooi, maar niet genoeg

In elke ronde beleeft een aantal deelnemers een succeservaring: ‘Dus die collega van mij kan ik veel beter aanspreken op zijn creativiteit dan op nauwkeurigheid en ik kan hem beter zijn gang laten gaan dan hem zo sturen.’ Begrip en vaardigheid stapelen zich op tot aan het eind van de dag de deelnemers weg gaan met het gevoel: ‘Aha, dus zo werkt het!’

Voor ons is dat niet voldoende. Want het is weliswaar bij een paar deelnemers goed gelukt in de bijeenkomst en de groep is tevreden over de dag, maar binnen een paar dagen zijn de meesten het weer kwijt. De goede voornemens ten spijt, schieten ze weer terug in vertrouwde patronen. Hoe krachtig het ook is om met de groep live drie keer alle stappen in de leercirkel te zetten, pas als deelnemers nóg een paar keer de cirkel doormaken, gaan ze geloven in hun effectiviteit:

Ik snap wat er gebeurt, ik kan uit mijn automatische reactie stappen, bewust iets anders zeggen op een andere manier, waardoor ik resultaat bereik en ook de relatie goed houd. En ik kan het niet alleen met die collega uit mijn Lastige situatie, maar ook met de secretaresse, met mijn baas en met die klant, ondanks dat het heel verschillende mensen zijn.

Veel oefening, reflectie, analyse vanuit de theorie en weer proberen, leidt tot diep begrip en maakt transfer mogelijk. Pas dan is ons werk gedaan.

Online verder leren met en van elkaar

We zorgen voor een naadloze overgang tussen de livesessie en het online vervolg. Aan het eind van de bijeenkomst nemen we de tijd om de deelnemers de verschillende leeractiviteiten in de ELO te laten zien. (We gebruiken overigens Moodle als platform.) De volgende dag zorgen we meteen dat er iets gebeurt in de ELO waardoor de deelnemers er naartoe getrokken worden. Denk aan:

  • Een persoonlijke tip en een compliment voor elke deelnemer op basis van gedrag dat hij in de bijeenkomst heeft laten zien.
  • We nodigen elke deelnemer uit om de feedback die hij heeft gekregen meteen op te schrijven nu het nog vers is en te bepalen wat hij daarvan echt wil gaan toepassen. Deel dat met de trainer en vraag advies.
  • Een online voortzetting van een gesprek dat we live zijn begonnen. Is gebleken dat veel deelnemers te dealen hebben met dwingende Vormers, dan plaatsen we in een groepsforum een video of krantenartikel over Erik Staal (de ex-directeur van Vestia) met de vraag: ‘Hoe ga je om met hem als baas?’

Eigen tijd, tempo en leervoorkeuren

In de ELO kunnen de deelnemers dus voor het leren werken met de teamrollen, met de Roos van Leary en met de combinatie complete leercirkels doorwerken. In de afbeeldingen zie je voorbeelden van live (blauw) en online (groen) leeractiviteiten.

Daarbij zullen ze hun eigen voorkeuren volgen, die trouwens ook weer veel over hun teamrollen zeggen. De Brononderzoekers en Vormers nemen graag de leiding in de forums om hun nieuwe ervaringen met uitproberen te delen. De Planten en Monitors gaan in discussie over de theorieartikelen en komen met nieuwe hypotheses. De Bedrijfsmannen maken eerst de online quizzes, zijn blij met de Checklists en stellen veel zogenaamd praktische vragen aan de trainers.

Als trainers helpen we de deelnemers te reflecteren op wat er in de ELO aan interactie plaatsvindt. We kunnen alles gebruiken als leermateriaal.

We delen de cursus op in secties die we ‘Ervaren’, ‘Reflecteren’, ‘Theorie verkennen’ en ‘Oefenen’ noemen om de deelnemers te helpen bij hun keuze en structuur in hun leren te brengen.

Voordeel van online: zingen zoals je gebekt bent

We bieden elke deelnemer twee uur online coaching na afloop van de training. Hiervoor gebruiken we de ELO. Het ligt aan de voorkeur van de deelnemer hoe dat vorm krijgt. Moodle heeft een Dialogue module waarmee je, zoals de naam al doet vermoeden, een dialoog met een deelnemer onderhoudt die voor anderen niet zichtbaar is. Maar de deelnemer kan er ook voor kiezen om met de hele groep in een forum zijn vragen en leerervaringen te delen.

Hoewel we ook kunnen chatten in Moodle en via de webcam kunnen communiceren (synchrone communicatie), zal de meeste communicatie asynchroon plaatsvinden. Ieder logt in op zijn eigen tijdstip, ziet wat er aan nieuws is, pakt op wat hem aanspreekt. Het grote voordeel van asynchroon communiceren is dat iedereen tijd heeft om na te denken over wat hij leest en wil terugschrijven. Zeker voor de wat meer introverte en bedachtzame types is dat een enorm voordeel ten opzichte van de drukte van een groepssessie.

Leren doe je zelf, met een beetje hulp

In de periode van 40 dagen begeleiding na de bijeenkomst, proberen we het initiatief steeds meer bij de deelnemers te laten. Het is de bedoeling dat zij met elkaar gaan leren en dat niet elke interactie via de trainers verloopt. In de bijeenkomst zijn ze voldoende met elkaar vertrouwd geraakt om elkaar ook online te bevragen en feedback te geven.

Ons doel is om hen door de leercirkel heen te coachen. Dat kan 1-op-1 met begeleiding van de trainer, maar de groepsleden kunnen elkaar daar ook bij helpen. We zien graag dat deelnemers er een routine van maken om op te schrijven wat ze op hun werk aan lastige samenwerkingssituaties meemaken, te reflecteren op wat er is gebeurd, met de theorie erbij te bedenken welk gedrag wél effectief is en dat uit te gaan. Daarbij verwijzen wij naar de theoriebronnen in de ELO, de oefeningen die deelnemers zelfstandig online kunnen doen (bij voorbeeld terugpraten tegen mensen in een video die je vanuit een bepaalde teamrol en positie in de Roos aanspreken), en vooral naar andere deelnemers. Immers, wil een Brononderzoeker weten hoe een Zorgdrager het ervaart als zijn precisiewerk niet gewaardeerd wordt, dan kan hij het die Zorgdrager in de groep vragen, voordat hij die Zorgdrager op zijn werk anders gaat benaderen.

We stimuleren de deelnemers om bij elke stap groepsleden te laten meedenken en meeleven. Een cursist kan vlak voor dat cruciale gesprek met die zakelijk partner op de wc nog even de tips van zijn groepsgenoten nalezen en er kracht uit putten. En vreemde ogen dwingen: wie weet dat een aantal mensen echt nieuwsgierig is naar de afloop, gaat dat gesprek ook aan. Onze rol wordt dan meer die van facilitator dan die van instructeur. De deelnemers gaan elkaar trainen en coachen. En dat heeft blijvend resultaat, in tegenstelling tot die ene leuke dag in dat zaaltje.

Voor meer informatie over de training verwijs ik naar onze site Soepel samenwerken met Belbin en Leary.

Is een serious game een goede manier om algemene vaardigheden te leren?

Het logo van Code 4; een game dat bij de Belastingdienst is gespeeld om een meer klantgerichte en pro-actieve attitude aan te leren. Wie mee heeft gedaan, ontvangt een speldje met het logo voor op de revers. En ja, dit wordt met trots gedragen

We verwachten veel van hbo-studenten. In de Dublin-descriptoren is onder andere afgesproken dat studenten projectmatig, methodisch en reflectief kunnen handelen en hun ‘beroepsuitoefening voortdurend kunnen professionaliseren’. Aan hbo-docenten de taak om een leeromgeving in te richten die studenten in de gelegenheid stelt om deze competenties te verwerven. Bij de Hogeschool van Amsterdam heb ik daar als docent bij de opleiding Logistiek een bijdrage aan geleverd. (In mijn achterhoofd hoorde ik, terwijl ik SLB- en managementvaardighedenlessen gaf, steeds een duiveltje roepen: ‘En ben je daar zelf ook zo goed in dan???’ Maar dit terzijde…)

Hoe leid je op in die competenties?

Projectonderwijs kan een leeromgeving bieden waarin studenten hun professionele vaardigheden ontwikkelen. Je vraagt studenten dan in elk geval ‘projectmatig te werken’ en ‘teamgericht samen te werken’. Maar wat is dat dan eigenlijk? Wat is de essentie? Welke doelen streef je heel concreet na? En hoe handel je daar als docent methodisch in?

Je kunt het heel instrumenteel aanpakken en normen opleggen waaraan een probleemanalyse, Plan van Aanpak, notulen of een rapport moeten voldoen. Mijn ervaring leert dat je daar niet veel mee opschiet. Je kunt criteria opstellen voor teamgericht gedrag en studenten elkaar laten beoordelen. Dat werkt voor een klein deel van de studenten, zij die al heel ver zijn met hun eigen reflectie en professionele houding en die dus het eigenlijk al niet zo hard meer nodig hebben!

Leren begint met een ervaring en een behoefte

Leren begint pas als het schuurt. Je wilt iets bereiken en dat lukt niet, omdat je jezelf in de weg zit. Of omdat een ander niet leuk meedoet wat ongeveer hetzelfde is als jezelf in de weg zitten. Er moet ‘pijn’ zijn waar je vanaf wilt. Of in elk geval een bewustzijn dat je iets wilt, dat het niet lukt en dat je daar misschien iets aan zou kunnen doen. De bekende ‘bewust onbekwaam-fase’. Helaas zitten veel studenten op vele vlakken in de onbewust onbekwaam-fase.

Je kunt dus een enorm boeiende les aan samenwerken (b.v. de Roos van Leary) besteden maar als een student op dat vlak nog helemaal geen vragen heeft, ervaart hij het als tijdverspilling. In veel studententeams is geen pijn, in elk geval niet aan de oppervlakte. Studenten ontwikkelen strategieën om pijn te omzeilen: ‘Ik doe gewoon niets’ of ‘Ik doe gewoon alles zelf’. Als het project echt niet af dreigt te komen, wordt het team doorwezen naar de eerstelijnszorg (de SLB-docent) die mag gaan vertellen dat het toch echt anders moet! Dan is het vaak al veel te laat. Men heeft al alles en iedereen de schuld gegeven, behalve zichzelf. Veel studenten hebben immers geen adequaat beeld van zichzelf, van hun kennis, hun eigen gedrag en hun invloed op het proces. Gevolg is dat ze niet in de leerstand komen.

Een game om in de leerstand te komen?

Onlangs luisterde ik naar een presentatie van Herman Koster* in het kader van het IPMA-Activiteitenplatform over serious gaming. Ik dacht, misschien is een game wel de methode om projectmatig te leren werken. Bij Logistiek op de HvA bleken simulaties een goede werkvorm te zijn om logistieke processen te gaan snappen. De student vindt het leuk en leerzaam. Dat er wat competitie bij komt kijken verhoogt de motivatie (overigens niet bij iedereen). Ik wist heel weinig van gaming, maar Hermans lezing was buitengewoon verhelderend.  Onder andere weet ik nu dat een game iets anders is dan een simulatie-met-competitie. Een game is pakkend, en mixt realiteit en fictie (voor het echte beleven!)

Een paar weken later zat ik bij Herman aan tafel om hem mijn vraag voor te leggen: ‘Kun je studenten leren projectmatig te werken door een serious game in te zetten?’ Ik hoopte stiekem dat hij een doos van de plank zou halen en ‘Alsjeblieft’ zou zeggen. En ja, die doos is er!

Projectvaardigheid draait om attitude

Zoals bij elk project startten we bij het formuleren van de juiste vraag: ‘Wat is de essentie van projectmatig werken?’ In het antwoord zitten elementen als: er is een begin en eind, er moet een resultaat bereikt worden en onderweg moeten kwaliteit en middelen beheerst worden. Maar wanneer slaagt een project? In de ‘echte wereld’ is een project formeel geslaagd als binnen de tijd en binnen het afgesproken budget wordt opgeleverd, met de kwaliteit die gesteld is. Maar in het onderwijs is de manier waarop het doel bereikt wordt veel belangrijker dan het formele slagen. Als het samenwerkingsproces goed gaat is er wel/geen energie, doet men wel/niet een extra stapje, komen er wel/geen creatieve ideeën boven, etc.

En die attitude is onderdeel van competenties

Herman noemt een aantal competenties die voor projectmatig en teamgericht werken van belang zijn:

  • Doelhelderheid verbeteren
  • Juiste prioriteiten stellen, voor jezelf en anderen
  • Klant- en omgevingsgerichtheid (tact, je kunnen aanpassen)
  • Zichtbaar maken van de eigen bijdrage
  • Versterken van leiderschapskwaliteit en groepsgericht sturen
  • Initiatief nemen
  • Flexibel omgaan met verandering
  • Aan de voorkant voorkomen ipv aan de achterkant oplossen
  • Gedrag van anderen kunnen beoordelen en waarderen, kunnen aanspreken en corrigeren
  • Omgaan met passieve mensen en met perfectionisten
  • Kennis delen
  • Besluiten nemen
  • Verantwoordelijkheid nemen
  • Delegeren/mandateren
  • En nog wat meer

Maar hoe leer je die? Je zou dit lijstje in een beoordelingsformulier kunnen zetten en studenten kunnen vertellen: ‘Jongens, terwijl jullie bezig zijn met het project gaan jullie dit allemaal doen en wij als docenten gaan kijken of het je ook lukt, en dan vinken we de competenties af op het lijstje. En als je het in dit project nog niet allemaal kan, kijken we bij het volgende project weer of het al beter gaat, tot je van ons je diploma mag hebben.’ Zou deze strategie hen in ‘de leerstand’ brengen?

Een game verleidt tot leren

Herman vertelde over een game, Code 4, dat hij heeft ontwikkeld voor de Belastingdienst. De Belastingdienst had niet als doel dat alle medewerkers projectmatig leren werken, maar wilde wel een attitudeverandering bereiken door alle functiegroepen heen. Een beetje meer ‘Het Nieuwe Werken’ zeg maar. Uit het beeld van die attitude is een aantal competenties afgeleid. Herman heeft een serious game ontwikkeld dat deelnemers in situaties brengt die alleen op te lossen zijn als die worden ingezet. Laat dat nu precies hetzelfde lijstje zijn als voor projectmatig werken! En trouwens ook precies de ingrediënten van de Dublin-descriptoren. De game heet ‘Code 4′.

Hoe werkt Code 4?

Situatie

Het is 2018. We zitten zwaar in de economische crisis. Zorginstellingen kunnen de boel niet meer draaiend houden, geen geld meer voor voedsel, kleding, medicijnen etc. Bedrijven kunnen hun belasting niet meer betalen. Oplossing: er moet een ruilsysteem komen. Bedrijven hebben nog wel voorraden en kunnen daarmee hun belasting betalen die vervolgens zo efficiënt mogelijk over die instellingen verdeeld moet worden. De deelnemers aan het spel krijgen de opdracht om deze marktplaats te gaan besturen.

Regels

Er zijn vier teams van twaalf spelers die allemaal mogelijkheden (fiches) hebben om voorraden in te kopen. De teams verdienen punten als ze als eerste en op het juiste moment aan een vraag van een instelling kunnen voldoen. De spelers kunnen het spel elke werkdag spelen en er minstens 1 tot 1,5 uur per dag aan besteden. Ze moeten de regels zelf ontdekken. Wie wacht op instructies raakt zwaar op achterstand. Succes vereist leren van ervaringen, veel overleggen (of juist niet als men durft te delegeren), strategie bepalen (zetten we in op medicijnen of voedsel), iemand moet de leiding nemen en er komt voortdurend, ook in het weekend, nieuwe informatie binnen waarop geacteerd moet worden. Acteurs komen langs om te onderhandelen over een partij medicijnen of om de boel op te stoken met ‘geheime informatie’. En, heel belangrijk, je hebt elkaar nodig.

Een ‘puppet master’ kan de kansen en mogelijkheden van een team beïnvloeden zodat het team in situaties komt waarin de persoonlijke leerdoelen van de deelnemers geoefend kunnen worden of om het team nog een kans om te winnen te bieden.

Wat heb je nodig aan middelen

In de game:

  • Websites
  • Acteurs
  • Video (opdrachten)
  • Mobiele telefonie
  • Mail
  • Naturaprijzen
  • Wat spelers verder organiseren

Buiten de game:

  • Puppetmaster: dat is iemand die het spel kan beinvloeden (oneerbiedig; aan de poppetjes trekken)
  • Goed geïnstrueerde mensen die de begeleidingsgesprekken voeren

Teams

De teamsamenstelling is belangrijk. Bij de Belastingdienst zaten alle lagen door elkaar in een team. Iedereen begint bij 0 en kan er even goed in worden. Je hebt er namelijk geen ‘schoolkennis’ of managementervaring of wat ook voor nodig, maar wel dat lijstje competenties en ‘boerenslimheid’. De status die je aan je functie ontleent valt weg. En dan gaat het dus helemaal om wie jij bent en wat jij doet.

Spelen en praten

Het duurt drie weken en in die weken gebeurt er heel veel. De spelers gameden in principe naast hun werk en tussen 8.00 en 20.00 uur. De game is een leeromgeving en die is niet compleet als men niet reflecteert op de ervaringen. Daarom voert een coach met elke deelnemer drie gesprekken om doelen te stellen in week 1, bij te sturen in week 2 en plannen te maken voor na de game in week 3. De coaches kunnen in het systeem achter de site precies zien welke acties elke deelnemer heeft uitgevoerd en wanneer, zodat die gesprekken heel concreet kunnen zijn.

Wat je niet verwacht

In een game, hoe ‘scripted’ het ook is, gebeuren altijd onverwachte dingen. Gezien de crisis wordt een deel van het salaris in natura uitbetaalt. Dat kan van alles zijn: brood, pakken koek, bussen deo… Het viel op deze cadeaus soms niet verdeeld werden, maar in de kast bleven staan. Er waren b.v. 8 flessen cola, maar verdeel je die over 12 spelers? De instructie ontbrak, dus bleven de flessen veilig in de kast. In de week erop probeerde de puppetmaster het met pakken melk. Deze stonden na een week met bolle buikjes op de plank. Bij dit team waren de competenties flexibiliteit en initiatief nog niet voldragen.

Wat levert het op?

Zo’n spel is leuk, maar een risico van gaming is dat de transfer ontbreekt. Mensen gaan niet vanzelf hun gamegedrag in de werk- of leerwereld inzetten. Herman heeft bij de Belastingdienst een effectmeting gedaan en er is wel effect! Tachtig procent van de deelnemers leert daadwerkelijk wat op het gebied van zijn/haar ontwikkelpunten. Bij dertig procent van de deelnemers is zelfs sprake van second loop learning (dat is niet alleen de dingen beter doen, maar ook betere dingen doen)! Men spreekt elkaar aan, ook door de lagen heen, er zijn talenten ontdekt, mensen hebben een andere baan gezocht en in de dagelijkse praktijk wordt er inderdaad meer initiatief genomen. Het is natuurlijk altijd de vraag hoe lang het blijft hangen. Dat is ook een zaak voor de organisatie die de opbrengst moet gaan beheren en liefst ook vergroten.

Kunnen we nu iets met zo’n Code 4-game in het hbo-onderwijs?

Ik geloof er wel in. Vooral als je studenten en docenten samen in een team stopt. Aan het begin van het stuk bekende ik niet voor niets dat ik in mijn docentenrol vaak dacht: ‘Hoe scoor ik zelf eigenlijk op dit feedbacklijstje?’ Laat mij ook maar eens zo’n game doen. Ik ben heel benieuwd wat voor Isabelle zich dan laat zien.

Om als docent projectonderwijs te kunnen begeleiden en trouwens om uberhaupt goed in een opleidingsteam te functioneren, heb je al die competenties net zo hard nodig. Bovendien slaagt projectonderwijs pas echt als docent en student hun vertrouwde statuspatroon van ‘Ik ben docent en ik weet hoe het moet en ik leid’ of ‘Ik ben student, vertel mij hoe het moet en dan volg ik en haal ik mijn punten’ loslaten. Zo’n game kan het vertrouwde patroon op zijn kop zetten en dat is heilzaam.

Voordelen

Waarom levert het meer leereffect op dan een heleboel vaardigheidstrainingen, SLB-gesprekken en sessies met een projectbegeleider? Een game is behoorlijk strak ontworpen. Je ziet weliswaar verrassende bij-effecten, maar on the whole kun je behoorlijk goed voorspellen welk gedrag je gaat oproepen. Het is een snelkookpan, binnen drie weken kun je een prima ontwikkeldiagnose stellen waar de student en de docent niet makkelijk onderuit kunnen, want het gedrag was gewoon voor iedereen zichtbaar. In de tweede week wordt er gestuurd op het opdoen van inzichten, en in de tweede en derde week op het experimenteren met nieuwe gedragsstijlen. Dat kan gemakkelijk, een game is immers veilig, ‘het is maar een spelletje …’. Steek in je zak wat je kennelijk al heel goed kan en besluit samen met een coach waaraan je nog gaat werken. En dat kan dan heel gericht in de projecten die de student nog gaat doen, ondersteund door een mix van leermiddelen en -situaties op maat.

Plannen en inbedden

Het ideale moment om zo’n game in te zetten lijkt mij zo na een half jaar. Wie echt een verkeerde keuze heeft gemaakt, heeft de opleiding dan verlaten. Studenten hebben al wat projectervaring opgedaan, zijn misschien al een beetje bewust onbekwaam, hebben een bepaald beeld van zichzelf, van medestudenten en van docenten. Dat is allemaal inzet van de game. Studenten die nog niets van zichzelf weten, denk aan de 17-jarige vers van de Havo, doen een concrete ervaring op waarmee een leerproces kan starten. Na de game kunnen student en docent, onder begeleiding, een ontwikkelplan trekken zonder de vaagheid en letterlijk ‘zinloosheid’ van alle POP’s en PAP’s waar studenten nu vaak in gedwongen worden.**

Is er ook een nadeel?

Ja, het vraagt om een investering, vooral de eerste ‘run’. Dat heeft te maken met de arbeidsintensieve professionele begeleiding. Als enkele docenten getraind worden om de begeleidingsgesprekken te kunnen voeren, hoeft het echter niet duur te zijn. Het vergt ook enige organisatie omdat een game buiten het normale systeem van roostering valt en er in korte tijd veel personeel ingezet moet worden. Maar ik vermoed dat die investering goed is terug te verdienen door anderen dingen niet meer te doen. Niet elk SLB-gesprek is zinvol…

Ook vraagt het om een andere visie op leren en opleiden waar je wel even goed in moet duiken. Die visie ontstaat niet door weer een dagje in een congrescentrum te gaan zitten, maar misschien wel door met het hele team zo’n game te doen…

*Herman Koster is vice-president bij Capgemini en heeft daarnaast zijn bureau Demovides! waarin hij onder andere serious games ontwerpt en produceert.

**Ik liet dit artikel lezen aan Marion van Lunenburg, docent bij de opleiding Communicatie van de Hogeschool van Amsterdam. Zij gaf als commentaar dat ze tijdens haar lessen veel refereert aan de buitenschoolse omgeving van studenten. Ze hebben misschien nog niet zoveel project-, of praktijkervaring maar hebben wel een hobby die ze samen met anderen beleven, zitten in het bestuur van een sportclub, hebben een bijbaan (b.v. leider van de vulpoeg bij de AH) waarin ze soms ook al behoorlijk veel competenties moeten laten zien. Als docent kun je die ervaringen heel goed gebruiken om een gevoel van bewust-bekwaam of bewust-onbekwaam op te roepen.