Feedback geven met het hamburgermodel … of toch liever een normaal gesprek?

Ik werk samen met Inge, een fantastische vrouw met veel goede ideeën, maar ze is vaak zo lang van stof. Ik moet me door mails van halve A4’tjes heen worstelen en dan nog eens heel secuur lezen tot ik te pakken heb wat ze wil. Zelf vind ik het lastig, maar niet onoverkomelijk. Ze stuurt echter ook hele epistels aan onze klanten. Ik heb daar al eens een geïrriteerde opmerking over gekregen. Ik zal er toch een keer iets van moeten zeggen…

Stel dat ik Inge feedback wil geven, hoe pak ik dat dan aan? Een populair model dat in talloze communicatietrainingen over de hele wereld wordt aangeleerd is ‘de hamburger’ of ‘sandwich’. Met Inge zou ik dat model als in onderstaande video toepassen. Ik laat twee keer een pauze vallen. Probeer je voor te stellen dat je Inge bent. Wat denk en voel je, en wat zou je terug willen zeggen?

En … aanvaard je als Inge mijn feedback, of zat je met kromme tenen te luisteren?

Misschien ben je het op basis van deze video al met me eens: we moeten dit model bestrijden, want het werkt niet. Sterker nog, je kunt beter geen feedback geven, dan volgens deze formule. Aan het eind van dit artikel begrijp je waarom en ken je uitgangspunten voor effectieve feedback. Ik illustreer mijn betoog met een aantal video’s met uitleg van modellen en voorbeelden.

Waarschuwing aan de lezer: zoals je ziet is dit artikel lang, langer dan je gewend bent om op het web te lezen. Misschien ben ik zelf ook wel een soort Inge? Het stuk kent vier onderdelen:

  1. onwenselijk model voor feedback
  2. uitgangspunten voor goede feedback
  3. beter model
  4. beste model

Vind je het lang, dan neem je gewoon een leespauze. En, natuurlijk sta ik open voor je feedback.

Smakelijke hamburger of crap sandwich?

Klik op het plaatje om te vergroten

Klik op het plaatje om te vergroten

Het hamburgermodel wordt nogal letterlijk geïllustreerd in de infographic links.

Hieronder zie je een toelichting plus voorbeeld in een grappige video. Hier noemen ze het ‘de drie fasen van feedback’. Een manager geeft feedback aan een ondergeschikte. De bovenkant van het broodje is ‘positive framing’, dan komt het beleg met ‘the difficult message’ en het onderste broodje staat voor de laatste fase van ‘normalization’.

Ook hier wordt aangeleerd dat je de boodschap moet verpakken, omdat de ontvanger hem anders afwijst.

Over de hele wereld krijgen mensen dit soort hamburgers geserveerd. Waarom is dit model zo populair? Je ziet de redenen aan het begin van de video: de zender is bang voor het effect van zijn feedback en wil de ontvanger niet kwetsen in zijn eigenwaarde. Dit model wordt echter in Engelstalige landen wel de crap or shit sandwich genoemd, niet zo’n hele ‘tasty way to give a team member feedback’ dus.

Niet zo gek. Als je gevraagd wordt om ‘even te komen praten’ en je collega of meerdere begint je uitvoerig te prijzen, gaan je nekharen al overeind staan. Misschien had je dat gevoel al in de Inge-video. Iedereen kent het hamburgermodel en zit op die ‘maar’ te wachten. Of de complimenten nu gemeend of waardevol zijn, je hoort ze niet. Prijzen vooraf heeft dus geen zin.

We zijn op onderzoek uitgegaan naar de achtergrond van dit verpakken en verzachten van de feedback en naar bewijs voor de ineffectiviteit is. Die vonden we in het boek Feedback. The Communication of Praise, Criticism, and Advice (edited by Robbie M. Sutton,  Matthew J. Hornsey, Karen M. Douglas, Peter Lang Publishing, 2012). Daarin staat ook een aantal richtlijnen voor een effectieve aanpak waarmee de kans dat Inge beknopter en doelgerichter gaat schrijven veel groter is.

Waarom de behoefte om feedback te verpakken?

Instinctief voelen zowel gever als ontvanger aan dat kritiek de eigenwaarde van de ontvanger bedreigt. De gever omhult de moeilijke boodschap met positieve feedback om de relatie te beschermen (‘ik wil dat je na dit gesprek nog met me verder wilt’) en ook om zijn eigen zelfbeeld te beschermen (‘ik ben eerlijk en respectvol en wil anderen niet kwetsen’). De zender wringt zich in allerlei bochten omdat hij zich moreel verantwoordelijk voelt voor een goede uitkomst van de feedbacksituatie. De ontvanger wordt gezien als passief en moet beschermd worden.

En waarom werkt het niet, of zelfs averechts?

Botsende motieven

Om aan te voelen waarom het niet werkt, moeten we even kijken naar de motieven die bij de ontvanger worden getriggerd als hij verzeild raakt in een feedbackgesprek, of dit bewust aangaat. Hij wil:

  1. zijn prestaties verbeteren
  2. checken of zijn zelfbeeld klopt met het beeld dat anderen van hem hebben
  3. gerustgesteld worden: ik word gewaardeerd
  4. checken of zijn prestaties wel gezien worden en de waardering krijgen die ze volgens hem verdienen
  5. 1 t/m 4 tegelijk

De zender is zich bewust van die doelen en probeert daaraan tegemoet te komen. Maar de taak of prestatie die ter discussie staat, sneeuwt dan onder. De ontvanger kan die motieven namelijk moeilijk van elkaar scheiden of in zijn hoofd een of meer motieven uitschakelen. Zodra de feedbackgever begint te praten en de ontvanger krijgt in de smiezen welke kant het op gaat, beginnen er gevoelens en gedachten door hem heen te spelen. Die leiden ertoe dat hij de boodschap op verschillende manieren kan verwerken:

  1. ongeschonden binnen laten en vasthouden voor nadere aandachtige verwerking
  2. verdraaien of verkleinen tot een boodschap die zijn eigenwaarde grotendeels intact laat
  3. er alleen uithalen wat hij graag wil horen en dat zelfs opblazen om zijn eigenwaarde te versterken
  4. terzijde schuiven als onwaar of irrelevant

In welk slot het balletje valt, wordt bepaald door het motief dat de boventoon voert. Hij raakt in een motivationeel conflict omdat hij nu eenmaal liever niet hoort wat hij fout doet, maar wel moet checken of de boodschap waarde heeft. Dat conflict legt beslag op de mentale processor van je ontvanger, zodat er minder aandacht is voor de kern.

Onze voorbeeld-Inge concludeert misschien alleen maar: ‘Mijn ideeën zijn goed, ze wil graag met me blijven samenwerken.’ In de Indiase video duurt de positieve inleiding zelfs langer dan de kern van de feedback! Dan is de kans nóg groter dat er niets van het effect over blijft.

Ergo: hoe meer je de ontvanger geeft om op te kauwen, hoe groter het risico dat de kern van je feedback zijn doel mist. Dus laat begin en eind weg en beperk je tot wat je echt kwijt wilt (zonder bot te zijn natuurlijk).

Positieve boodschap wordt aan de haren erbij gesleept

De feedbackgever die zijn kritiek in een positief jasje wil steken, gaat op zoek naar iets aardigs om te zeggen, maar omdat hij vooral de kritiek goed wil verwoorden, heeft hij minder aandacht voor die positieve informatie. Ik kom bij Inge nog met een voorbeeld en de Indiase manager doet dat ook zeer uitgebreid, maar meestal is het broodje dun en smakeloos. Het is ongericht, de ontvanger heeft niet het gevoel dat het over hem gaat. Erger nog, als de ontvanger informatie over zichzelf krijgt die in tegenspraak is met zijn zelfbeeld, raakt hij helemaal in verwarring of heel geïrriteerd, al is het compliment nog zo positief bedoeld.

Geen dialoog, geen gesprek over doelen, geen respect, geen resultaat

Het meest problematische van dit model is dat het niet gebaseerd is op een dialoog over de inhoud van de feedback. De feedbackgever leert een verhaaltje uit zijn hoofd waarin geen rekening gehouden wordt met wat er in het hoofd van de ontvanger omgaat. Misschien wil mijn Inge wel iets terugzeggen. In dit model wordt ze geacht schaapachtig ‘Ja, dat is goed, dank je wel’ te zeggen.

De basis van elk gesprek over gedrag is dat zowel gever als ontvanger hun eigen opvattingen hebben over de gewenste resultaten van het gedrag. Overeenstemming daarover bereiken is noodzakelijk in een feedbackgesprek. Dan is de kans dat je het ook eens wordt over de beste aanpak heel groot. Het effect van feedback wordt in grote mate bepaald door de waarde die de ontvanger hecht aan het aanpassen van zijn gedrag. Als hij het doel niet belangrijk vindt, zal hij ook zijn gedrag niet aanpassen.

Inge en ik gaan dus praten over de manier waarop we elkaar en onze klanten zo efficiënt en effectief mogelijk informeren. Dan is het risico dat Inge’s zelfwaardering een knauw krijgt ook veel minder groot.

Hoe moet het dan wel?

Ontzettend jammer van het Feedback-boek is dan wel weer dat volgens de auteurs onderzoek nooit een standaardformule voor feedback zal opleveren. Daarvoor verschillen de persoonlijkheden van zenders en ontvangers te veel en ook de situaties waarin de feedback gegeven wordt. Feedback kan immers verschillende doelen hebben:

  • Persoonlijk doel: jij doet/laat iets waar ik last van heb
  • Zakelijke doel: jij doet/laat iets waar onze zaak onder lijdt
  • Ontwikkeldoel: jij doet of laat iets en ik denk dat je beter kan

Uit de conclusies van de auteurs haal ik drie uitgangspunten die ongeacht het doel gelden. Hoe het gesprek verloopt, verschilt wel naar gelang het doel. Daarover later.

1 Geef specifieke en directe feedback op respectvolle wijze

Dit is echt een heel belangrijke: de feedback moet gaan over het zichtbare gedrag van de ontvanger en niet over zijn persoon of over jouw oordeel over het gedrag. Dus niet: ‘Je bent slordig’, maar wel ‘Er staan tien fouten in je mail.’ Denk dus na over wat je nu precies hebt waargenomen.

Ten tweede, je geeft negatieve feedback nooit in het openbaar; positieve feedback kun je wel prima in aanwezigheid van publiek geven.

2 Kom samen tot aantrekkelijke en haalbare doelen en bespreek of het effect van het gedrag aan het doel bijdraagt

Het heeft weinig zin om feedback te geven over gedrag waarvan je kunt inschatten dat de ander het niet in zich heeft. Vraag een dyslecticus niet om beter te gaan spellen. Vraag een introvert met een ongelooflijke weerzin tegen spreken voor publiek niet om nu eens wat enthousiaster te presenteren. Stel de ander doelen voor die jou als zender oprecht haalbaar lijken en maak duidelijk dat je in de ander zijn capaciteiten gelooft.

Leef je in in de ander. Wie bekend is met de Roos van Leary en/of met de teamrollen van Belbin kan die kennis gebruiken om aantrekkelijke en haalbare doelen te bepalen en vanuit samenwerking een gesprek soepeler te laten verlopen. Meer daarover op de site soepelsamenwerken.nl.

Formuleer het doel positief. Dus niet: ‘Hoe kun je dit soort fouten in de toekomst voorkomen?’, maar ‘Hoe kun je met een andere aanpak succes hebben?’

Nogmaals: een feedbackgesprek is een samenwerkingsproces. Onderzoek eerst of jullie doelen overlappen of zelfs helemaal samenvallen. Mogelijkheden:

  • Nee, doelen overlappen niet of botsen zelfs > Vraag of de ander wel begrip kan hebben voor jouw belang/doel.
  • Geen begrip, wel heel belangrijk doel voor jou? > Probeer de samenwerking te beëindigen.
  • Geen overlap, wel begrip en wil je ook samen verder? > Onderhandel over compromis in doelen en kom dan terug bij gedrag
  • Wel overlap? > Vraag de ander of hij naar het gestelde doel wil en kan toewerken. Zo ja, bespreek of het huidige gedrag van de ontvanger aan het bereiken daarvan bijdraagt, of juist een verkeerd effect heeft  en hoe. Maak het tot een gezamenlijk onderzoek: welk gedrag is nodig om wel het gewenste effect te bereiken? Dan neutraliseer je het gesprek. Je kunt er ook kennis van buiten bij betrekken, bij voorbeeld communicatietheorie in de Inge-casus of theorie over verkooptechniek in het voorbeeld hierboven. Daarmee maak je het los van je eigen oordeel en leidt een feedbackgesprek tot gedeelde kennis waarmee zowel gever als ontvanger hun ‘performance’ kunnen verbeteren.

Check in zo’n gesprek of je dezelfde taal spreekt. Betekenen de begrippen die je gebruikt hetzelfde voor jou als voor de ander? Hoed je voor abstracte concepten als ‘integer’, ‘authentiek’ of ‘transparant’.

Respecteer de autonomie en verantwoordelijkheid van de ontvanger en geef hem de mogelijkheid op de feedback te reageren. Van die reactie leer jij als zender weer hoe je een feedbackgesprek de volgende keer beter voert.

3 Laat je waardering blijken maar prijs voorzichtig

Maak duidelijk dat je de ander waardeert en de samenwerking graag wilt voortzetten. Dat betekent dus niet dat je de ander uitvoerig moet prijzen. Je hebt al gezien dat positieve feedback voor of na kritiek verwarrend is. Geef wél vaak positieve feedback, als je wilt dat de ander doorgaat met bepaald gedrag. Maar prijs dát dan en niet zijn aanleg.

Vooral in leersituaties is dit belangrijk. Als ik tegen een cursist in een presentatietraining zeg: ‘Wat kom je toch overtuigend over’, gaat hij geloven dat dit in zijn karakter zit. Lukt het hem in een volgende situatie niet om zijn publiek mee te krijgen, dan wordt hij daar extra onzeker van. Had ik gezegd: ‘Je kijkt je publiek goed aan, je spreekt duidelijk en geeft sterke argumenten’, dan kan hij een eventueel falen herleiden naar bepaald ineffectief gedrag, zonder te gaan denken dat hij geen overtuigingskracht in zich heeft. (John Hattie legt in het artikel ‘Feedback in schools’ uitstekend uit wat je in leersituaties wel en niet moet doen. Over feedback om van te leren schrijf ik heel binnenkort een stuk.)

In deze schattige Vlaamse video zie je hoe je positieve feedback kunt geven (aan bij voorbeeld een stagiaire).

Dat opkloppen, dat hoeft van mij dan weer niet. De overige tips lijken me prima.

Feedback op product, dan wél mix van positief en negatief

Het risico lopend dat ik het nu wel erg ingewikkeld maak, wil ik toch een uitzondering maken op de regel dat je kritiek niet moet combineren met complimenten. Als je geen feedback geeft op gedrag maar op een product, denk aan een tekst, dan is het wel heel prima om zowel – zo specifiek mogelijk – te benoemen wat verbetering nodig heeft als onderdelen die al goed zijn. Dit is op zijn plaats bij feedback met een ontwikkeldoel en met een zakelijk doel.

Ik wil hier in een volgend stuk op terugkomen. Nu vast een voorbeeld uit eigen leven. Laatst kreeg ik feedback op een tekst. De gever begon breed glimlachend met de boodschap: ‘Wat heb je weer een leuk stuk geschreven!’ Later in het gesprek kwam er  commentaar op de lengte en bleek de gever het ook inhoudelijk met me oneens te zijn: ‘Daar was je me echt helemaal kwijt!’, en dan op een toon die ik als agressief ervoer. Gevoel: verwarring en later irritatie. Gevolg: geen zin meer om de feedback te bespreken.

Wat is wel een bruikbaar model?

De Ik-boodschap als verplichte formule

De onderzoekers die in Feedback aangehaald worden, hebben geen hard bewijs gevonden voor de juiste stijl van feedback geven, ook niet voor de regel: ‘Geef een Ik-boodschap’. Een regel die je echt overal tegenkomt. Het wil zeggen dat je je feedback altijd begint met het zo concreet en objectief mogelijk beschrijven van het gedrag vanuit je eigen perspectief (‘Ik zie, hoor jou X doen’) in plaats van als een oordeel (‘Jij doet X’).

Een spannend woordenspel die ik-boodschap

Denk even mee over het volgende voorbeeld. Gisteravond zat ik met mijn geliefde in de trein. Twee leuke jongedames waren heel enthousiast en keihard met elkaar aan het praten over hun onderzoek in de binnenlanden van Mexico en over de locatie waar ze hun promotiefeest gingen geven. ‘Ze hebben daar alleen maar kip en bier, maar dat maakt niet uit toch!!!’

Een prettig gesprek tussen man en mij was vrijwel onmogelijk. Wat te doen?

  • ‘Ik hoor jullie nogal hard praten…’
  • ‘Ik zie op mijn decibelmeet-app dat jullie 80 dB produceren…’
  • ‘Ik kan mijn geliefde niet verstaan doordat jullie zo hard praten…’
  • ‘Ik heb last van jullie gesprek…’
  • ‘KAN HET MISSCHIEN WAT ZACHTER!?

Dat gezoek naar een objectieve ik-boodschap helpt me hier niet verder. Ten eerste zit ik zo te broeden op de juiste formulering dat de trein al is aangekomen zonder dat ik met man heb gepraat. Ten tweede,  ik voel me al opgewonden over mijn voornemen om er iets van te gaan zeggen en door het zoeken naar de juiste bewoording voel ik me nog opgefokter. Dan komt het eruit alsof de dames niet alleen mijn treinreis, maar mijn hele leven verpest hebben. Ten derde, hoe ik het ook zeg, er kan altijd discussie ontstaan over de vraag: ‘Is het hard?’ Want het is natuurlijk toch gewoon ons oordeel. En eigenlijk wil je het helemaal niet over het volume hebben. Het gaat erom dat we er last van hebben.

Mijn conclusie is dat je in elk geval gedrag en effect moet benoemen, gewoon hoe je het zelf ervaart. En dan zoekt naar iets wat je allebei wil. Dan houd je de relatie gelijkwaardig. De ander kan zich dan in jou verplaatsen en is eerder geneigd om de feedback te zien als signaal van een gemeenschappelijk issue.
Ik ga dus voor deze optie:

Ik kan mijn geliefde niet verstaan doordat jullie vrij hard praten. Als jullie het iets zachter doen, kunnen we allemaal zonder moeite een gesprek voeren.’

Had ik dat nu maar uitgeprobeerd!

Beter model: Gesprek over Gedrag, Gedachten, Gevoel, Gevolg en Doelen

Beter dan het hamburgermodel of het INGE-model is het GGGGD-model. De G’s staan voor:

  1. Een Gesprek dat draait om feedback
  2. waarin je het Gedrag benoemt van de ander –  ‘Wat ik lastig vind…’
  3. hem/haar vertelt welke Gevoelens en Gedachten je daarbij hebt – ‘Daardoor denk ik, krijg ik het gevoel dat…’
  4. welk (onwenselijk) Gevolg die hebben voor jouw eigen Gedrag (of van een andere belangrijke belanghebbende zoals een klant) – ‘Dan ga ik… Dan gaat de klant…’
  5. afspraken maakt over Doelen en toekomstig Gedrag dat daaraan bijdraagt – ‘Hoe denk jij over dit doel? Hoe kunnen we dat bereiken…Zullen we afspreken dat…’

Of je alle G’s in het gesprek gebruikt, hangt af van het doel van de feedback. In het geval van persoonlijke feedback is het belangrijk dat je je gevoel en gedachten uit. Het effect van het gedrag van de ander is immers meestal een vervelend gevoel. Dus dat moet je kunnen benoemen. In geval van zakelijke feedback of een advies in het kader van een leerdoel, is dat veel minder relevant. Bij zakelijke feedback is er een gemeenschappelijk doel: beiden willen een mooie tekst, snel klaar zijn met het werk of een klant die vertrouwen in het bedrijf heeft. Bij dit soort feedback is meestal wel een norm waar je je op kunt beroepen. Iets over je persoonlijke gevoel en gedachten zeggen kan overigens wel helpen om de ander te motiveren, als het gemeenschappelijke doel op zich niet voldoende is.

De volgorde Gedrag, Gedachten, Gevoel, Gevolg en Doel is trouwens niet in beton gegoten, als je maar helder bent over het verband tussen Gedrag en Gevolg: je gedachten en gevoelens bij het gedrag van de ander bepalen het gevolg. Je kunt ook beginnen met overeenstemming zoeken over het Doel en dan komen de G’s erna. Ik hoop dat je nu niet denkt dat dit veel moeite kost of heel complex is. Mijn ervaring is dat het na een aantal keer proberen natuurlijk aanvoelt. Expliciteren wat je nu precies dwars zit vraagt de meeste aandacht, maar als je dat voor jezelf helder hebt en je bent ook eerlijk naar jezelf, lukt het ook om het tegen de ander te zeggen.

In dit laatste filmpje probeer ik alle uitgangspunten te combineren en de G’s en de D te gebruiken. Ook hier kun je pauzeren als ik mijn mond houd en bedenken wat je terugzegt als Inge. We zijn namelijk een Gesprek aan het voeren! (Excuus voor het zachte volume.)

En, sta je open voor een gesprek over onze communicatie met klanten? Zo ja, dan hebben we een goed gespreksmodel te pakken, geen ‘crap sandwich’ maar een doelgerichte, eerlijke en open dialoog. Het is te leren, mits je bereid bent om er een tijdje mee te oefenen, bij voorkeur in het kader van een training met je collega’s.

Met dank aan Tineke van Kooten voor haar goede feedback op het concept van dit artikel en aan Maurik Dippel van Katch voor het idee om het sandwichmodel te ontkrachten.

Teammanagers leren actief met Moodle

Het is mijn stokpaardje, maar ik spring er toch weer op: Moodle kan zoveel meer dan SCORM-pakketten afspelen of bestandjes aanbieden. Moodle kan de ruggegraat van je opleiding zijn en deelnemers meevoeren in actief leren. Daarom ben ik gelukkig met Jos & Paula Grob en Twan Paes van EMORA School of Teammanagement. Ze zijn bevlogen in het ondersteunen van action learning met Moodle en hebben kort geleden zowel hun site als hun didactiek in Moodle ge-upgrade.

Waarom en hoe? Een interview

Ik hield met Jos een interview waarin hij vertelt over de leeromgeving die zij creëren voor teammanagers die zich willen ontwikkelen. Laat je inspireren.

Interview Jos Grob Emora from Isabelle Langeveld on Vimeo.

Action learning

EMORA’s instructiestrategie is action learning. Op de site van de International Foundation for Action Learning vind je een heldere en beknopte uitleg. Uiteraard ben ik ook een fan van deze aanpak.

Geïnterviewed via Skype en op video opgenomen

Dit lijkt een zijstapje, maar is het toch niet. Ik heb Jos via Skype gesproken en het gesprek opgenomen met Call Recorder. (In deze opname zit nog wat ruis en geknetter. Dat is mijn eigen schuld.) Deze tool sluit heel goed aan bij action learning. Soms wil je als docent een deelnemer even buiten zijn leergroep coachen. Skypen is makkelijk, want niemand hoeft te reizen. Voor de deelnemer is het prettig om het gesprek nog eens terug te kijken, want soms is het lastig om alle informatie en eventuele emotie in één keer te behappen. Je kunt zelfs tijdens het gesprek een fragment markeren.